[an error occurred while processing this directive]  
Обзор подготовлен   CNewsAnalytics

ИТ в нефтегазовой отрасли

Подобно другим отраслям промышленности, менеджмент нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаний выбирает из двух основных альтернативных стратегий информатизации: информатизировать отдельные бизнес-процессы, постепенно охватывая все большее их число, или информатизировать отдельные подразделения, постепенно решая проблему хаоса в учете и управлении отдельными статьями затрат.

Основной критерий первоочередности внедрения модулей ERP предприятиями нефтегазового сектора — это структура себестоимости и, в случае холдинговых структур, структура управления холдингом. Промышленные комбинаты должны быть стратегически готовы к существенным ценовым сдвигам на мировых рынках. ERP-системы представляют собой инструмент оптимизации себестоимости, управления производством и поставками. Все перечисленное, в свою очередь, приводит к повышению возможностей ценового маневра и снижению рыночных рисков.

Рассмотрим структуру себестоимости продукции нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаний. В себестоимости одной баррели добытой нефти основную долю составляют:

  • стоимость услуг по транспортировке;
  • заработная плата;
  • амортизация;
  • ремонт оборудования и помещений для хранения сырой нефти;
  • электроэнергия;
  • налог на имущество.

Аналогичную структуру затрат имеют и газодобывающие компании, однако у газодобывающих компаний добыча и транспортировка не разделены. Транспортирующие мощности находятся на балансе добывающей компании. Поэтому статья «стоимость транспортировки» отсутствует, зато все прочие имеют большую долю.

Исходя из структуры себестоимости, внедрение ERP-систем следует начинать с отладки следующих модулей:

  • модуля учета первоначальной стоимости, наработки и уровня износа (накопленной амортизации) оборудования, срока от его установки до первого ремонта и времени, прошедшего с момента последнего ремонта;
  • модуля расчета заработной платы;
  • модуля учета договоров, который должен включать в себя возможность контроля над их исполнением;
  • бухгалтерского и финансового модулей.

Что касается транспортировки, то поскольку ей занимается компания-монополист, и поиск альтернативных транспортировщиков невозможен, то внедрение модуля контроля транспортировки можно осуществить на втором этапе. Существует также мнение, что помимо перечисленных пяти (четырех) статей затрат, на полную себестоимость барреля нефти влияют высокие представительские расходы, которые осуществляют руководители нефтяных компаний. Причем высокая доля представительских расходов имеет место не только у успешных нефтегазовых компаний, но и у тех, чьи финансовые результаты намного скромнее.

Действительно, при наличии политической воли высшего менеджмента на прояснение расходных статей, компании требуется внедрение бюджетирования. В этом случае финансовый модуль должен обязательно содержать в себе данные возможности.

Учитывая тот факт, что большая часть нефтедобывающих компаний является дочерними предприятиями крупных холдингов, а каждый холдинг определяет стратегию внедрения самостоятельно, ERP-система дочернего предприятия должна быть достаточно гибкой, чтобы стыковаться с ERP-системами других дочерних и головной компаний. Хотя в структуре акционерного капитала нефтедобывающих компаний далеко существует контрольный пакет у одной головной компании. В этом случае ERP-система компании должна поддерживать возможность устойчивого обмена информацией с финансовыми отделами и бухгалтерией основных акционеров.

Как и на промышленных предприятиях других отраслей, правильно поставленный учет основных средств и ревизия находящегося на балансе оборудования позволяет сбросить устаревшее оборудование, числящееся на балансе из-за накопившейся учетной неразберихи прошлых лет1 (когда руки не доходили).

Что касается нефтепереработки, то здесь структура себестоимости несколько иная. Основную долю в себестоимости нефтепереработки занимают следующие статьи:

  • стоимость сырой нефти (50–60%);
  • заработная плата (менее 10%);
  • амортизация (2–3%);
  • налог на имущество;
  • ремонт оборудования;
  • расходы на соблюдение экологических стандартов;
  • электроэнергия.

В отличие от нефтедобывающих компаний, которые, как было сказано, не могут выбирать транспортировщика нефти, нефтеперерабатывающие компании вполне в состоянии маневрировать на рынке сырой нефти. Также они могут маневрировать на рынке покупателей нефтепродуктов. В связи с этим первым приоритетом становится внедрение систем SCM, CRM, модулей планирования производства и расчета заработной платы. Нефтеперерабатывающим компаниям модуль планирования производства нужен в большей степени, нежели нефтедобывающим, поскольку в данном случае имеют место более сложные производственные цепочки.

Рентабельность и обороты в нефтедобыче и нефтепереработке достаточно высоки, для того чтобы многие компании могли сразу заключать договора на комплексное внедрение дорогих ERP-систем. Тем не менее, возможен и альтернативный подход — постепенное внедрение отдельных модулей в соответствии с приоритетами, которые в свою очередь происходят из структуры себестоимости, структуры управления холдингом2, рыночной ниши продукта (структуры потребителей).


1 До внедрения модуля учета основных средств.
2 Для предприятий, входящих в холдинги.

Сергей Агабеков/CNews Analytics

Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2005 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS