[an error occurred while processing this directive]  
Обзор подготовлен при поддержке   Pilot

Особенности выбора и построения информационной системы сетевой розничной торговой компании на современном этапе развития ритейла в России

Особенности выбора и построения информационной системы сетевой розничной торговой компании на современном этапе развития ритейла в России

Почему мы говорим именно об особенностях выбора ИС сетевого торгового розничного предприятия? В чем они? Сегодняшние тенденции — укрупнение сетей, региональная удаленность объектов, национальный масштаб деятельности передовых ритейлеров, развитие мультиформатности в рамках одной сети, приход в Россию новых форматов, таких как DIY, победное шествие супер- и гипермаркетов — предъявляют свои требования к информационной системе (ИС) сетевого розничного предприятия. Уже не нуждается в доказательствах утверждение о том, что сетевая форма ритейла наиболее эффективна и поэтому перспективна. Известно, что для современных форматов сетевой торговли (супер-, гипермаркеты) информационные технологии являются непременным атрибутом, без которого невозможно их функционирование. Многие сегодня стремятся найти систему, которая отвечала бы уже установившимся в торговом предприятии бизнес-процессам, не всегда понимая, что данный путь зачастую ведет в тупик. Правильно ли рассматривать ИС только с позиций сегодняшнего дня, только как «палочку-выручалочку» для сегодняшних потребностей? Очевидно, что нет. Но ответ на вопрос: «А что же следует принимать во внимание при выборе и построении ИС в сетевом ритейле?» — не столь очевиден. Попробуем разобраться.

Торговые сети России сегодня

Говоря о сети, мы, прежде всего, имеем в виду организацию ее работы: главное, чтобы магазины сети работали по единым правилам, были объединены единой торговой маркой, имели единые принципы управления (желательно, управлялись из единого центра) и, как минимум, реализовывали одно из основных преимуществ сетевой компании по сравнению с отдельно стоящим магазином — консолидировали закупку товаров, получая лучшие ценовые условия от поставщиков.

Торговые сети в России росли естественным образом, зачастую становясь сетями в процессе покупки старых советских торговых помещений. Не везде удавалось внедрить единый формат, не сразу встраивалась централизация управления, многие вопросы «оставлялись на откуп» управляющим отдельных магазинов. Со временем, с укрупнением масштабов деятельности многие компании столкнулись с необходимостью выработки стратегии, определения позиционирования, выстраивания бизнес-процессов. Сегодня все больше примеров того, что российские торговые предприятия изначально, с первого магазина строятся именно как сети — с сознательным подходом к менеджменту, централизации управления и выбору системы автоматизации.

Здесь очень кстати приходится зарубежный опыт, который десятилетиями накапливался там методом проб и ошибок. Но для того, чтобы этот опыт действительно пригодился, нужно постараться понять, почему именно так работает тот или иной западный ритейлер, являются ли правила, по которым он работает, общими или они были приняты под влиянием каких-либо специфических обстоятельств? «Слепое» копирование ничего не даст. Существует макро- и микроокружение компании. Текущая конкретная ситуация, расклад сил на данном локальном рынке, — все это диктует тактику компании, «действия на сегодня». Говоря об использовании передового западного опыта, мы подразумеваем стратегические решения, магистральные направления развития, которых придерживаются лидеры. Следование таким авторитетам позволяет достичь не сиюминутного успеха, а шагнуть на более высокую ступень развития, став на голову выше в конкурентной борьбе не только сегодня, а прежде всего завтра.

Morgan Stanley в исследовании 2001 года выделил такие ключевые факторы успеха в розничной торговле:

  • оптимальный формат;
  • качественная инфраструктура и технологии, эффективные операции;
  • масштаб;
  • устойчивый бренд;
  • дисциплинированный, гибкий и инновационный менеджмент;
  • оптимальное местоположение;
  • готовность обеспечивать высокую прибыльность.
Как видим, среди них все составляющие грамотной стратегии. Качественное решение стратегических задач компании невозможно представить без ИС. Более того, сама ИС является конкурентным преимуществом розничной компании.

Правильный выбор ИС — важное конкурентное преимущество

Правильный выбор ИС - важное конкурентное преимущество

Во всех задачах ИС является важным инструментом менеджмента и очень важно, чтобы она была адекватна решаемым задачам торговой компании, при этом соответствовала политике снижения издержек.

Информационная система должна поддерживать работу любой выбранной модели управления.

В соответствии с моделью управления строится оптимальная организационная структура менеджмента сетевого оператора.

Модель и структура организации определяют систему управления торговым предприятием в целом.

Эффективно функционирующая система управления создает для компании устойчивое некопируемое конкурентное преимущество.

Формирование конкурентных преимуществ является одной из главных задач разработки стратегии розничной торговой компании.

Остановимся подробнее на этих утверждениях, проиллюстрировав их примерами из практики, которые придадут наглядности нашим выводам о критериях выбора и особенностях построения ИС торговой розничной сети как основы для реализации ее долгосрочной стратегии, в том числе и в отношении инвестиций.

Автоматизация сетевой торговли

Сегодня формируется сегмент стратегически мыслящих компаний, которые пришли к пониманию того, что информационные технологии (ИТ) непосредственно влияют на эффективность ключевых процессов на розничном предприятии. Это не просто средство сбора и анализа данных или способ снизить объемы ручного труда. Прежде всего, это инструмент управления, обеспечивающий менеджеров и собственников информацией о состоянии дел в компании и позволяющий принимать более грамотные и обоснованные управленческие решения, как оперативные, так и стратегические.

Как взаимосвязаны ИТ и решение стратегических задач? Чем руководствоваться при выборе поставщика информационных решений для ритейла?

Одной из особенностей сегодняшней торговли стал выход сетей в регионы. Это порождает дополнительные требования, которым должна соответствовать и ИС, и компания-разработчик. Разветвленная сеть партнеров, способных самостоятельно внедрить и сопровождать решение, особенно важна в удаленных регионах. В отдельных случаях это становится решающим фактором, например, во Владивостоке, где разница во времени с Москвой составляет 9 часов. Сопровождение решения из столицы было бы сопряжено с известными трудностями. Для проектов не столь удаленных также необходима отлаженная технология быстрого внедрения. Так, запуск ИС в новой сети силами нашей компании занимает от четырех до восьми недель, при этом основная часть времени (от 2 до 6 недель) уходит на ввод пользователями НСИ (нормативно-справочной информации) и первичных документов по поставкам. А подключение очередного магазина или супермаркета к уже работающим объектам сети обычно длится не более 1-2 суток. Бывают и более сжатые сроки: например, на запуск очередного супермаркета «КОПЕЙКА» требуется порядка 7 часов (при этом основная часть времени тратится на установку 8-10 POS-терминалов), а перевод семи дискаунтеров «АВОСЬКА» с предыдущей, морально устаревшей системы, на систему GESTORI нашей компании произошел в течение одной ночи.

Что же касается требований к системе, то здесь хотелось бы назвать несколько особенно актуальных сегодня. Во-первых, система должна быть масштабируемой и легко настраиваемой, чтобы уметь поддерживать быстрое развитие торговой сети. Вот пример: наш клиент — сеть «КОПЕЙКА» в 2003 г. практически удвоила количество магазинов, доведя их число с 28 до 47; число POS-терминалов, установленных здесь, превысило 430. И в ближайшие годы в компании планируют еще более стремительный рост.

Во-вторых, функциональность ИС должна быть такой, чтобы обеспечивать работу мультиформатных сетей (например, SPAR включает в себя магазины трех форматов: супермаркет, гипермаркет и магазин у дома), а также учитывать особенности других форматов, в частности DIY (Do It Yourself — «сделай сам», магазины, работающие по системе самообслуживания с ассортиментом от 10 тыс. наименований товаров для интерьера, быта, садового хозяйства, посуды, сувениров, стройматериалов и т.д.), которые в настоящее время завоевывают все большую популярность (например, спецификой формата DIY являются товары крупных габаритов, оплата в наличной и безналичной форме, возможность заказа по образцам, использование гибкой системы скидок и пр.). Наконец, в-третьих, система должна поддерживать современный стандарты менеджмента — а сегодня для торговых сетей в большинстве оптимальным является централизованный принцип управления с единым сервером баз данных (БД) — именно с его помощью можно максимально эффективно организовать управление сетевым торговым предприятием, даже имеющим объекты управления, расположенные в различных регионах.

Наши оценки совокупной стоимости владения ИС, построенной на принципе централизованной архитектуры, показали ее значительно более низкие значения в сравнении с распределенной, не говоря уже об экономии на управленческом персонале, повышении оборачиваемости и эффективности работы компании в целом.

Преимущества использования информационной системы GESTORI с централизованной базой данных для организации эффективного управления сетью точек розничной торговли

Задумав построить розничную торговую сеть, ритейлер должен решить множество организационных и инвестиционных вопросов, не забыв при этом:

  1. Определиться с моделью управления (инвестиционная, холдинговая, централизованная, лоточная или гибридная).
  2. Выбрать архитектуру информационной системы.

Существуют два подхода в построении архитектукы информационной системы для управления сетевой розничной торговлей.

  1. Информационная система с распределенными базами данных.

    Распределенная архитектура информационной системы

    Распределенная архитектура информационной системы

    Такое построение системы подразумевает наличие собственной базы данных в каждом объекте сети, включая центральный офис, и обеспечивает их автономную работу. Для поддержания актуальности информации во всех базах данных объектов сети и центрального офиса между базами данных организовываются сеансы связи, во время которых происходит синхронизация информации.

    Такое построение информационной системы имеет следующие основные недостатки:

    • в обновлении данных в информационной системе существует некоторая дискретность, т.е. степень актуальности данных в информационной системе зависит от частоты сеансов связи. Это означает, что управление сетью с использованием таким образом построенной информационной системы тоже происходит дискретным способом и может приводить к некоторой неопределенности в принимаемых решениях;
    • высокая затратность такого построения информационной системы, выражающаяся в необходимости тиражирования расходов на квалифицированный персонал и дорогостоящее компьютерное оборудование при открытий каждого нового объекта сети;
    • ввод данных производится на каждом объекте автономно и при попытке консолидировать информацию по объектам сети в центральном офисе весьма вероятно получение искаженной или противоречивой информации.
  2. Информационная система с единой базой данных.

    Централизованная архитектура информационной системы

    Централизованная архитектура информационной системы

    Такое построение информационной системы подразумевает использование единой базы данных для всех объектов сети, установленной на едином сервере в центральном офисе или на любом из объектов. В этом случае все объекты сети подключены к единой базе данных в режиме on-line и работают в реальном режиме времени.

    Основными преимуществами такого построения информационной системы перед информационными системами с распределенными базами данных является:

    • реальный режим времени — в любой момент времени информационная система предоставляет только актуальную информацию и позволяет осуществлять управление сетью непрерывно;
    • низкая затратность такого построения сети, которая выражается в отсутствии необходимости тиражирования расходов на квалифицированный персонал и дорогостоящее компьютерное оборудование при открытий каждого нового объекта сети. Средства вкладываются один раз в покупку мощного центрального сервера и организацию эффективной информационной службы.
    • Полнота и непротиворечивость данных обо всех объектах сети, позволяющие осуществлять эффективную консолидацию информации.

Какие преимущества в управлении сетью точек розничной торговли дает информационная система с единой базой данных?

  • Единое информационное пространство для принятия решений в реальном режиме времени;
  • Полное исключение двойного ввода и двойного контроля информации;
  • Возможность проведения единой закупочной политики сети в любой момент времени на основе актуальной информации;
  • Максимальную автоматизацию в решении задач пополнения запасов точек розничной продажи;
  • Актуальный мониторинг функционирования сети точек розничной торговли на любом рабочем месте, включая возможность эффективного удаленного доступа;
  • Наличие оперативной консолидированной аналитики работы сети точек розничной торговли;
  • Резкое снижение затрат на содержание персонала информационной службы. Администрирование и сопровождение осуществляется из центрального офиса с редкими выездами на место.
    И главное: использование информационной системы с единой базой данных позволяет организовать жестко централизованное управление сетью точек розничной торговли и получить перед конкурентами следующие технологические преимущества:
  • Управление всеми объектами сети может вестись менеджерами из единого центра, что обеспечивает непосредственный их контакт между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения. Каждый менеджер в такой схеме может отвечать за свои объекты сети или за свою товарную группу.
  • Управление товарными запасами и оборотными активами производится централизовано. Это означает, что один менеджер может управлять несколькими объектами, имея оперативный доступ к информации по остаткам на всех своих объектах, и может даже перераспределять запасы между точками розничной торговли, например, в случаях плановых закрытий.
  • Централизованное управление закупками. Информация о заказах от точек розничной торговли на пополнение запасов сразу же становится доступной для центрального офиса. Все заказы консолидируются и включаются в заказ поставщикам. Очевидно, что условия поставки становятся более выгодными.
  • Управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения.
  • Обеспечивает реализацию единой маркетинговой стратегии. Проведение рекламных акций в рамках сети. Оперативное получение объективных результатов маркетинговых действий.
  • Единство, детальность, оперативность и полнота информации обо всех объектах сети позволяет проводить актуальные аналитические оценки, как по каждому объекту, так и по всему предприятию в целом, что обеспечивает наиболее эффективное использование оборотных средств.
  • Предоставляет возможность осуществлять тотальный контроль за деятельность каждого объекта сети.
  • Позволяет освободить персонал точек розничной торговли от функций управления, таких как пополнение запасов, решение вопросов ценообразования и других. Количество персонала может быть сведено к минимуму, что позволяет существенно снизить расходы.
  • Дает возможность осуществлять централизованное управление транспортным хозяйством, обеспечивающее максимальную оптимизацию маршрутов транспортных средств и существенное сокращение транспортных расходов.
  • Обеспечивает унификацию технических и технологических решений.
  • Предоставляет широкие возможности масштабирования применяемых технологий.

Система GESTORI, предлагаемая компанией FIT, является программным комплексом, который позволяет обеспечить централизованное управление товародвижением в сети точек розничной торговли в реальном режиме времени. Почему это стало возможным?

  • Система GESTORI может быть развернута на глобальной вычислительной сети с обеспечением удаленного доступа к единой базе данных.
  • Система GESTORI эффективно работает в терминальном режиме.
  • Система использует удаленный резидентный интерфейс с кассовыми аппаратами, установленными в точках розничной торговли, который позволяет управлять кассовыми аппаратами непосредственно из центра. При этом, обмен информацией между системой GESTORI и кассовыми аппаратами проходит почти мгновенно и не мешает работе кассира.
  • Структура системы GESTORI позволяет представлять несколько объектов учета с разными юридическими лицами с множеством подразделений, которые имеют единую материальную ответственностью.
  • Все объекты сети пользуются общей справочной информацией, что позволяет обеспечить подключение нового объекта, например, вновь открываемой точки розничной продажи, к общей сети за считанные часы.
  • Кроме того, система GESTORI обеспечивает консолидацию любых аналитических отчетов над любым множеством объектов учета.

Правильный выбор ИС — важное конкурентное преимущество

Правильный выбор ИС - важное конкурентное преимущество

Модели управления торговой розничной сетью

Как мы уже отмечали выше, определяясь с архитектурой ИС, необходимо увязывать ее выбор с выбором модели управления.

Возникает вопрос: может ли компания управлять структурами в регионе так же хорошо, как и своими объектами в Центре?

Имея структуру объектов торговли, территориально распределенную по нескольким регионам, особенно в условиях наличия разных форматов магазинов, топ-менеджеры сталкиваются с существенным усложнением процесса управления торговой компанией.

Важной задачей построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления.

На практике можно условно выделить пять их типов. Предлагаем следующую классификацию моделей управления в розничной сетевой торговле:

Выбор модели управления

Выбор модели управления

Модели управления торговой розничной сетью

Модели управления торговой розничной сетью

Модели управления торговой розничной сетью (продолжение)

Модели управления торговой розничной сетью (продолжение)

  1. Инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Будем называть эту схему построения «инвестиционной» моделью управления. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Недостатки такой модели: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность.

    С точки зрения информационных систем здесь может успешно применяться «коробочное» ПО. Перспектив сохранения существенной доли рынка за такими «сетевыми» торговыми компаниями не просматривается.

  2. Центр, стратегически определяющий закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены) и самостоятельные в оперативном управлении объекты торговли. Будем называть эту схему «холдинговой» моделью управления. Она используется большей частью российских розничных компаний и успешно реализует одну из важных задач сетевого ритейлера — консолидацию закупочной политики. Это необходимое условие построения эффективного сетевого бизнеса. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

    Использование данной модели характерно для сетей крупных супермаркетов, где высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов для Центра не является критичной и возможна частота обновления информации раз в сутки. Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки отражаются в цене товаров. Это будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной среды.

    С точки зрения информационных систем в большинстве случаев российские ритейлеры используют информационные системы с распределенной архитектурой баз данных (в каждом магазине — свой сервер с ПО и данными). Это позволяет организовать фактически автономную работу магазинов и обеспечить независимость функционирования системы в отдельно взятом магазине. Проблема распределенной архитектуры заключается в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Большие усилия IT-менеджеров должны быть направлены на поддержание единого информационного пространства для возможности получения в центре консолидированных, в первую очередь товарных, аналитических отчетов. Важно, что с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой и может привести к потере «управляемости» всей сетью в целом.

    Другим недостатком такой архитектуры является многократное увеличение парка серверов и стоимости системного и прикладного ПО и рост IT-персонала, что неизбежно приводит к значительному повышению стоимости владения IT — подсистемой.

  3. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка). Будем называть эту схему «централизованной» моделью управления. К «централизованной» модели управления стремится большинство вновь открываемых российских сетевых торговых компаний, особенно те, которые имеют распределительные центры, или которые пришли в розницу из опта. Понятно стремление топ менеджеров розничных операторов в условиях кадрового голода использовать лучшие из имеющихся в компании умов для управления как можно большим числом торговых объектов. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес процессы компании регламентированы и унифицированы. Данная модель позволяет осуществлять управление непрерывным образом, в отличие от холдинговой модели, где управление имеет дискретный характер — от одного сеанса связи до другого.

    Не требуется доказывать прогрессивность непрерывного способа управления по сравнению с дискретным. Качество менеджмента существенно снижается, если в центре обновление информации происходит с определенной периодичностью, поскольку в момент принятия управленческого решения менеджер, работающий в дискретной модели, опирается на не совсем достоверную (неполную) информацию.

    Для того чтобы любые изменения, происходящие в магазине, немедленно отражались в Центре, необходимо наличие постоянного канала связи. Если удается построить такой канал и обеспечить работу в режиме on-line с единым сервером БД (желательно на низкоскоростных каналах), то это позволяет сконцентрировать инвестиции на едином сервере, уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного ПО, а также сократить штат IТ-специалистов. Конечно, потребуются затраты на построение каналов связи, но не надо забывать, что это позволит дополнительно (в десятки раз) снизить рост аппарата управления при перспективном росте объектов сетевой торговой компании. Наши оценки совокупной стоимости владения подсистемой IT, построенной на принципе централизованной архитектуры, показали ее значительно более низкие значения в сравнении с распределенной, не говоря уже об экономии на управленческом персонале, повышении оборачиваемости и эффективности работы в целом.

    Затраты на каналы не идут ни в какое сравнение с экономической выгодой, получаемой за счет сокращение издержек и высокой оперативности в управлении. Важным требованием к информационной системе в этих условиях является возможность ее работы на наиболее дешевых низкоскоростных каналах. Этим требованиям сегодня не удовлетворяет подавляющее большинство предлагаемых на рынке специализированных систем и, как следствие, наблюдается агрессивное противодействие поставщиков ПО такому решению. При этом, полноценные системы ERP класса, такие как R3 компании SAP или «One world» компании J. D. Edwards и некоторые специализированные системы, как, например, система Gestori удовлетворяют этим требованиям и открыто пропагандируют преимущества такого подхода своим потенциальным клиентам.

    Что делать, если канал временно выходит из строя или до некоторого объекта его проложить невозможно? С выходом из строя канала блокируется возможность выполнения персоналом магазина своих функций в рамках информационной системы, а также функций менеджеров центра, связанных с управлением данным удаленным объектом. Но при централизованном управлении управленческие функции персонала магазина минимизированы, а связь с POS-терминалами у менеджеров центра имеет дискретный характер. Поэтому кратковременный выход из строя канала связи не является критическим. Кроме того, при наличии альтернативного, пусть более медленного канала связи (Интернет или посредствам коммутируемого соединения), проблема может быть практически сведена на «нет».

    Сложнее обстоит дело, когда до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным. Здесь возникает необходимость не только развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, но и разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина. Таким образом, этот объект фактически подключается по «холдинговой» модели управления со всеми вытекающими проблемами и недостатками такой организации.

  4. Хотелось бы также привлечь Ваше внимание к еще одной модели управления, которая, по сути, является одной из модификаций централизованной модели. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям. Будем называть эту схему «лоточной» (вырожденной) моделью управления. Она применяется в последнее время для работы некоторых форматов магазинов, в основном для сетей «жестких» дискаунтеров. Для нее характерным является отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы). Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь документооборот в системе, полностью управляют всеми бизнес процессами в торговой компании, кроме отпуска товара покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится на распределительном центре компании и весь товар, поставляемый в магазин напрямую от поставщика, промаркирован и заранее описан в системе.
  5. Может встречаться и «гибридная» модель управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по холдинговому принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих общенациональные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по «холдинговой» модели управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованная», либо «гибридная» модель управления.

    Богатый опыт компании FIT по автоматизации сетевых торговых компаний показал, что на практике могут применяться различные модели управления. Но при этом принцип централизации в управлении объектами сети позволяет реализовать преимущества сетевой организации розничной торговли.

По оценкам экспертов:

  • «централизованная» модель управления является наиболее эффективной организацией локального сетевого ритейлера;
  • «инвестиционная» модель управления не является перспективной;
  • «холдинговая» модель управления будет все более терять эффективность при ужесточении конкурентной среды;
  • «лоточная» модель управления является самой экономичной и достаточно перспективной, однако сфера ее применения достаточно ограничена;
  • гибридная «холдинг-централизованная» модель является предпочтительной моделью для построения национальных сетей.
Что касается архитектуры информационной системы, то желательно выбрать централизованный метод управления национальной торговой сетью с тотальным контролем за всеми объектами сети.

Однако территория России очень велика, коммуникации недостаточно развиты и создать такую систему будет достаточно сложно. Поэтому для построения национальных сетевых компаний оптимальным методом управления будет гибридный метод с распределенно-централизованной архитектурой информационной системы. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых может проповедоваться принцип централизованной архитектуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Более того, допускается, что в каком-то «кусте» (регионе) также может быть использован гибридный метод. Т. е. имеется региональный «кустовой» сервер, а отдельные магазины могут быть либо подключены к нему, либо работать на локальных базах данных.

Вывод: реалистическая архитектура информационной системы, обеспечивающая — как это ни странно — централизованный принцип управления НТС, это гибридная, т.е. централизованно-распределенная. Но при одном условии: на функционирование этой системы будут наложены определенные ограничения, которые не допустят появление противоречивых данных в центре.

Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой

Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой

Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой

Рассмотрим пример системы, представленный на рис. 1. В центральном офисе работает сервер с центральной базой данных и ведется единая для всей сети нормативно-справочная информация (НСИ). К серверу подключены в режиме on-line отдельные магазины центрального региона (в магазине — рабочие станции). Магазины имеют страховку в виде резервной БД, которая включается в работу (с некоторыми функциональными ограничениями) в случае отказа выделенного канала связи.

В регионе 1 — свой «кустовой» центральный офис с сервером и БД. Часть магазинов этого региона работает непосредственно с этим сервером и БД (имеется выделенный канал связи), другая часть содержит собственные БД (обмен информацией с «кустовым» сервером — в режиме off-line).

Центральный офис передает на региональные сервера во время сеансов связи всю НСИ, а в него поступает документооборот с кустовых серверов. Происходит синхронизация данных, и в результате в центре имеют «сводный» документооборот по всем регионам, а в регионах — свежую НСИ.

Вся нормативно-справочная информация (НСИ) (товары, поставщики, коды и т.д.) вводится в БД исключительно в центральном офисе (предварительно она может поступать из регионов, например, в виде заполненных стандартных электронных бланков, которые акцептуются и заносятся в БД). Это важно не только с позиций поддержания непротиворечивости данных, но и для контроля центрального офиса за деятельностью подразделения, когда центр может вмешаться при выборе не соответствующего каким-либо критериям поставщика, товаров и т. п.

Такая схема позволяет реализовать практически все возможные варианты работы центра с регионами.

Построение общенациональной сети: франчайзинг в розничной торговле

На данный момент ни у одной из крупных розничных торговых компаний нет достаточного опыта работы в режиме национальной (межрегиональной) сети. Для такого развития есть объективные препятствия: отсутствие больших объемов инвестиций, трудность в подборе необходимых кадров и подходящих помещений. Но необычайно высокие темпы роста розничной торговли в последние годы в России позволяют говорить о возможном качественном скачке.

Одним из путей расширения присутствия в регионах для сетевых операторов становится франчайзинг. К этому подталкивают особенности столичного рынка, на котором осталось мало «неподеленных» магазинов. Плюс, более низкий уровень конкуренции за пределами двух столиц. Да и недостаток свободных оборотных средств для масштабной экспансии дает о себе знать.

А в чем интерес «с другой стороны»? И какова роль информационных систем? Это модно и дорого, или вложения в IT эффективны и оправданны, а результат способен компенсировать все затраты? Попробуем в этом разобраться, сосредоточившись на особенностях управления взаимоотношениями участников франшизы. Но вначале уточним термины.

Что такое франчайзинг? Для тех, кто редко сталкивался с этим термином, вкратце напомним суть этого явления. Франчайзинг — franchising — (лицензирование, коммерческая концессия) — это такой вид купли-продажи бизнеса «под ключ», когда покупатель (франчайзи) получает от продавца (франчайзера) абсолютно все, что необходимо для начала и развития бизнеса: оборудование, методы управления, рекламную поддержку, право использования торговой марки франчайзера, обучение персонала и постоянную помощь в ведении бизнеса. За это покупатель уплачивает продавцу первоначальный взнос, а также (во многих случаях) отчисляет ему часть своей прибыли в течение срока действия договора франшизы.

Другими словами, франчайзинг — форма продолжительного делового сотрудничества, при котором компания с известным на рынке именем передает права на него вместе с ритейл-технологией независимым от нее предпринимателям.

А если предельно просто, — это способ взаимоотношений между крупными и мелкими игроками на рынке.

Каковы мировые тенденции? Мировая практика показывает, что франчайзинговое направление экономической деятельности активно развивается и дает заметные результаты. Например, по данным Российской ассоциации франчайзинга, в Германии сегодня насчитывается 810 франчайзинговых систем с 37 000 операторов (франчайзи), в то время как в 1987 году их было соответственно 180 и 9 000. Товарооборот фирм, работающих в Германии по франчайзингу, составляет 21 млрд. евро. В США более 40% розничной торговли (1 трлн. дол.) приходится на компании-франчайзи и, по оценкам американских экспертов, к 2010 году франчайзинг превратится в господствующую систему сбыта.

Взаимовыгодно ли партнерство по франчайзингу? Если коротко, то да, выгода обоюдна. Выигрывают обе стороны, — в противном случае договор не состоялся бы. Небольшие торговые компании боятся конкуренции с крупными сетями, при неблагоприятных обстоятельствах грозящей разорением. В ближайшие три-пять лет сети будут расти, и одиноко стоящему магазину в любом случае придется примкнуть к одной из них.

Рост интереса ритейлеров к построению франчайзинговых сетей вызван желанием расширить географически присутствие, увеличить узнаваемость своего бренда, а также снизить риски по ведению бизнеса в определенном месте, привлекая для развития внешние финансы франчайзи. Для столичных операторов московский рынок становится слишком тесным, и они стремятся выйти в регионы, где конкуренция пока не столь сурова, «застолбив» там место. Поэтому начало франчайзинговых проектов в одном городе со стороны одного игрока ведет цепную реакцию других участников рынка.

В чем же преимущества данной системы развития для франчайзи?

  • возможность для начинающей фирмы развить конкурентоспособный бизнес с использованием уже известной на рынке торговой марки. При этом сохраняется экономическая самостоятельность франчайзи;
  • значительное снижение предпринимательских рисков — в 5-7 раз по сравнению с самостоятельным развитием бизнеса;
  • франчайзи и его сотрудники имеют возможность достаточно быстро получить необходимые знания и навыки эффективного ведения бизнеса посредством подготовки по проверенной методике в учебных центрах франчайзера;
  • банки охотнее финансируют предприятия, работающие в рамках франчайзинга, кредит и его условия для франчайзи более доступны; франчайзи получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всей страны;
  • франчайзи выигрывает, получая доступ к возможностям франчайзера в области закупок и снабжения, логистики. С каждым новым открывшимся предприятием, работающим под тем же торговым знаком, что и предприятие франчайзи, последний получает новую возможность снижения закупочных цен, что ведет к постоянному улучшению показателей бизнеса каждого франчайзи.
За что же франчайзи должен платить? Что он получает взамен? Оценивая опыт Эльдорадо, Spar, Копейки, Пятерочки, Красного Куба, АБК и других пионеров отечественного ритейл-франчайзинга, можно сформулировать условный пакет услуг и преимуществ, который может быть разным в разных франшизах:
  • известный бренд;
  • описанные бизнес-процессы, необходимые для построения и нормального функционирования как сети, так и отдельных магазинов разных форматов;
  • единую логистику и управление ассортиментом;
  • зачастую, доступ к общим распределительным центрам (РЦ). В связи с чем франчайзи получают единые скидки для всех магазинов крупной сети. Франчайзер берет на себя работу с поставщиками, те предоставляют большие скидки за объем, обеспеченный большим количеством франчайзи и собственных магазинов;
  • отсрочку платежа по поставкам;
  • технологии переоборудования магазинов;
  • помощь в получении недорогих кредитов;
  • обучение — например, у Spar в Европе расположен 21 учебный центр;
  • исследования рынка;
  • централизованную рекламу и стимуляцию сбыта;
  • узнаваемый фирменный стиль, начиная от требований к архитектуре магазинов и складов и заканчивая конкретным оформлением ценников и бэджей для персонала, включая единую форму для продавцов, оформление торгового зала, выкладку продукции, расстановку оборудования.
В итоге, состав и качество предоставляемых франчайзером услуг, конкурентоспособность его ноу-хау определяет эффективность франшизы, а значит, ее прибыльность.

Различают две основные схемы франчайзинга.

Классический, когда франчайзер получает доход из двух основных составляющих: первоначального взноса и регулярных периодических платежей — «роялти». Центральным вопросом при разработке схемы франчайзинга является определение размера этих выплат. Среднемировая ставка роялти — 4% от оборота. В России, как правило, меньше. Возможно и установление фиксированного размера или минимального предела роялти.

Средний уровень первоначального взноса составляет 5-10% общей стоимости пакета услуг, т.е. общего объема инвестиций, необходимых для старта предприятия-франчайзи. Указанный общий объем инвестиций, существенно зависящий от размера и конкретной схемы франчайзинга, находится в пределах от нескольких десятков до сотен тысяч, а в ряде случаев может превысить миллион долларов США.

Помимо классической схемы, распространен еще так называемый товарный франчайзинг. Компания-производитель разрешает пользоваться собственным именем в обмен на обязательства предпринимателя регулярно заказывать и выкупать продукцию. Ни вступительного взноса, ни роялти франчайзи не платит: доход франчайзера изначально заложен в стоимости товара. Чаще всего товарным франчайзингом пользуются обувные и одежные производители. На российском рынке такие франшизы предлагают Ecco, «Для душа и души», Mango и ряд других non-food сетей.

Для продуктового ритейла характерна модификация этой схемы, когда, согласно договору, франчайзи обязан делать определенную часть своего оборота (60-70%) на товарах, заказываемых из распределительных центров франчайзера. Так работают с независимыми торговцами крупные западные сети, например Rewe, Edeka. При этом новый партнер платит только за оборудование и подключение к единой информационной системе.

Когда окупятся затраты? Говоря об окупаемости, необходимо начинать отсчет от размера затрат. Чем крупнее проект и больше вложений, тем позднее удастся вернуть их. Средний срок окупаемости франчайзингового сетевого супермаркета колеблется в пределах от 1-2 до 5 лет.

Что еще следует учесть при расчетах окупаемости? Известность отечественных торговых марок еще несопоставима с международными брендами. Зато они предлагают более приемлемые в наших условиях варианты сотрудничества. Конечно, с вывеской Spar магазин будет чувствовать себя увереннее, но вернуть вложения он сможет позже из-за упоминавшегося размера вступительного взноса и роялти.

Из-за небольшого объема закупок маленькие магазины вынуждены платить производителю и оптовику на 10-20% больше, чем крупная сеть. У них выше относительные затраты на логистику, обучение персонала, закупку оборудования, программного обеспечения. Все эти издержки компенсирует франчайзинговая схема.

В большинстве форм франчайзинга предусмотрены расходы на рекламу и маркетинг, компенсацию которых обычно франчайзер взимает с франчайзи. Величина указанной компенсации составляет в среднем 1,2-1,4% общего объема продаж.

Есть ли минусы? Франчайзинг — это партнерские отношения, предполагающие максимальную информационную открытость. В России, как правило, приняты несколько иные схемы ведения бизнеса. Еще одно обстоятельство — особый менталитет отечественных предпринимателей, пока готовых платить только за материальные приобретения, которые во франчайзинге являются далеко не самым существенным моментом. Покупая франшизу, предприниматель приобретает Знание. Этот базовый принцип в России пока не очевиден.

И это не только особенность мышления, но и явная экспериментальность российских пилотных франчайзинговых схем, отрабатывающих основные элементы будущей франшизной цепочки. «В США и Европе франчайзер покупает участок земли, строит здание, а управлять поручает франчайзи. В России же компании только разрабатывают для него технические решения и делятся брендом», —.

Предложения российских франчайзеров часто не проверены практикой, а пока изложены только на бумаге. Поэтому начинающий франчайзи в большинстве случаев рискует не получить того, ради чего покупают франшизу предприниматели в тех же США — выверенной годами схемы сотрудничества между франчайзером и франчайзи.

Оплата вступительного взноса и последующие отчисления роялти оправданны при покупке испытанной российской («Копейка», АБК) или иностранной (Spar) франшизы. Особенно, как в случае с «Копейкой», если преимущества подкреплены наличием распределительных центров, — а этим могут похвастать единицы.

Естественно, крупные игроки, и прежде всего Spar, не собираются передавать торговую марку всем, кто пожелает. Условия, на которых они предлагают купить франшизу, очень многие просто «не потянут».

Для франчайзи главной финансовой проблемой является поиск средств для приобретения франшизы. При обращении в банк за кредитом нужно представить убедительный бизнес-план. Очень важно, чтобы потенциальный франчайзи был готов вложить хотя бы часть необходимых средств из своего собственного «кармана» (обычно не менее 1/3 общей суммы). Личная финансовая ответственность является необходимым требованием при отборе франчайзи.

Отбор надежных партнеров продиктован опасениями ритейлеров «опорочить» торговую марку и идею франшизы наличием, например, очередей в маленьких, неприспособленных к определенному формату, магазинах. Контроль за соблюдением стандартов бренда и отработанных технологий, — нелегкая ноша для франчайзера. Нехватка квалифицированных кадров, способных управлять логистикой и ассортиментом, является серьезной проблемой, решить которую призваны централизованное управление и аутсорсинг.

Как во франчайзинге строится управление логистикой? Успех в ритейле зависит от оборота, который базируется на грамотной логистике и ассортиментной политике. Эффективность управления этими процессами обеспечивает итоговый результат. Но франчайзинг имеет свои особенности, ведь оба участника договора — независимые юридические лица. Их сотрудничество подразумевает как общие, так и частные, часто несовпадающие интересы. Наиболее выпукло эта проблема проявляется при построении оптимальной логистики между франчайзером и франчайзи.

Можно выделить три основные схемы управления внутренней логистикой в сетевой розничной компании, развивающей франчайзинг: мягкую, жесткую и гибридную.

Управление логистикой франчайзинговой сети

Управление логистикой франчайзинговой сети

Мягкая схема управления

Для неё характерно независимое, автономное управление товародвижением как франчайзера, так и франчайзи. Главное, — использование единых правил консолидированной закупочной политики в рамках единой номенклатуры с одними и теми же поставщиками и едиными ценами.

Основная цель данной модели — получение наиболее выгодных условий закупки товара у поставщиков благодаря увеличению объемов совместно закупаемых товаров.

При этом организация процесса торговли жестко не регламентируется. Главное условие — контроль над ассортиментной политикой франчайзи: в обмен на низкие цены стратегически важный товар должен закупаться в нужных количествах.

Другая важная задача — контроль за поддержанием единого ассортимента у франчайзера и у франчайзи, позволяющий создать положительный имидж сети как единого целого.

Управление логистикой франчайзинговой сети (мягкая модель)

Управление логистикой франчайзинговой сети (мягкая модель)

Жесткая схема управления

Это единое управление внутренней логистикой сети в целом, когда все франчайзи работают с единым закупочным центром франчайзера, с полным повторением его технологии работы.

Весь логистический процесс, от закупки товара у поставщиков до пополнения запасов в магазинах франчайзи, берут на себя специализированные подразделения франчайзера. Все, что остается делать франчайзи — торговать и следить за соответствием работы своих подразделений общим сетевым стандартам.

Жесткая модель управления имеет значительные преимущества перед мягкой моделью. Для франчайзи появляется возможность аутсорсинга управленческих ресурсов высокой квалификации, занятых в сфере закупки товара, логистических операций, информационных технологий.

Жесткая схема особенно эффективна, когда франчайзер имеет в своем составе РЦ, что создает неоспоримые конкурентные преимущества и для франчайзера, и для франчайзи.

Управление логистикой франчайзинговой сети (жесткая модель)

Управление логистикой франчайзинговой сети (жесткая модель)

Гибридная схема управления

В некоторых случаях, особенно при построении сложных мультиформатных сетевых структур, оправдано использование гибридной модели: одни франчайзи ведут самостоятельное управление товародвижением по единым правилам консолидированной закупочной политики в рамках мягкой модели, а остальные франчайзи интегрированы по жесткой модели.

В каких случаях данная схема может оказаться актуальной?

  • Когда во франшизу входит уже сформировавшаяся сеть-франчайзи со своим РЦ.
  • Когда строится межрегиональная сеть, для которой использование жесткой модели экономически не оправдано.
  • Когда сеть является мультиформатной и имеет в своем составе гипермаркеты, управление логистикой которых более целесообразно по мягкой модели.

Управление логистикой франчайзинговой сети (гибридная модель)

Управление логистикой франчайзинговой сети (гибридная модель)

А какова роль информационных систем и автоматизации?

Для контроля за ассортиментной и закупочной политикой франчайзи все компании франшизы должны работать в едином понятийном пространстве. Необходимо согласовать нормативно-справочную информацию во всех компаниях, входящих в состав сети. Эта задача решается качественно только в случае использования одной и той же информационной системы (ИС).

Важно, чтобы ИС обеспечивала управление товародвижением по всем трём моделям: в процессе роста сетевой структуры на разных этапах может быть востребована любая из перечисленных логистических схем. На начальном этапе развития сети в масштабах региона франчайзер может не иметь своего собственного РЦ. У него может возникнуть желание пойти по наиболее простому пути и организовать работу по мягкой модели.

Информационные системы для франчайзинга (мягкая модель)

Информационные системы для франчайзинга (мягкая модель)

Однако со временем, особенно в случае появления собственного РЦ, логично осуществить переход c мягкой на жесткую модель в силу её более высокой эффективности, либо организовать работу по гибридной модели. Часть франчайзи, уже начавших работу с данным франчайзером до появления у него РЦ могут сохранить мягкий принцип взаимодействия, а новых франчайзи правильнее подключать по жесткой модели.

Наиболее предпочтительной архитектурой ИС для жесткой модели является централизованная ИС с единой базой данных. Здесь применим принцип аутсорсинга как информационных, так и кадровых ресурсов франчайзера, обладающих значительным опытом работы и высокой квалификацией.

Данная модель с успехом используется «Копейкой» и АБК, где количество франчайзи постоянно растет.

Информационные системы для франчайзинга (жесткая модель)

Информационные системы для франчайзинга (жесткая модель)

Мягкая и гибридная модели могут работать на централизованной или распределенной архитектуре ИС, или в смешанном варианте, когда каждая из подсетей франчайзера и франчайзи имеет централизованную архитектуру ИС, а взаимодействуют они между собой — по принципу распределенной архитектуры.

Такое построение архитектуры ИС позволяет создать единое пространство нормативно-справочной информации (НСИ), ввод которой осуществляется только в офисе франчайзера. Через систему синхронизации осуществляется передача НСИ из ИС франчайзера в ИС франчайзи. Так осуществляется контроль над составом поставщиков и ассортиментом товаров франчайзи.

Почему жесткая модель франчайзинга наиболее перспективна в российском food retail?

Не секрет, что отечественные торговые марки не настолько «раскручены», чтобы представлять самостоятельное конкурентное преимущество для франчайзи. Нарастив сеть до нескольких магазинов, отдельный франчайзи становится интересен поставщикам сам по себе. Масштабы его деятельности становятся сопоставимы с объемами франчайзера. Ведь наши крупнейшие сети насчитывают лишь несколько десятков торговых точек. Да и несовершенное законодательство пока больше защищает интересы франчайзи. Отсюда явный соблазн набраться опыта и «сменить вывеску».

При жесткой модели сотрудничество по франчайзингу приводит к эффекту синергии, когда объединенные усилия превосходят результат их простого арифметического сложения и усиливают обе стороны. Это делает союз взаимовыгодным, а значит прочным. Франчайзер уверен в надежном партнере, а тот получает несомненные конкурентные преимущества:

  • Эффективное управление ассортиментной политикой.
  • Уменьшение издержек за счет оптимизации товародвижения и товарных запасов.
  • Эффективное построение организационной структуры путем сосредоточения высококвалифицированных управленческих ресурсов, занятых в сфере закупки товара, логистических операций и информационных технологий, в компании-франчайзере.
При этом сам франчайзи получает возможность сосредоточиться на улучшении обслуживания клиентов, установлении с ними прочных отношений, укреплении лояльности. А это и есть залог процветания торгового бизнеса, эффективности и прибыльности франчайзинга в нем.

Курско-Белгородский мультиформатный межрегиональный проект

Один из последних проектов компании FIT — France Informatique et Technologie — это автоматизация торговой сети «ЛИНИЯ» корпорации ГРИНН. Начало развитию данной сети положило открытие год назад первого супермаркета в Курске. Однако уже в процессе подготовки проекта была правильно сформулирована задача: построение современной торговой сети, которая будет работать в условиях жесткой конкуренции. Для этого была применена соответствующая централизованная модель управления, позволяющая оптимизировать все бизнес-процессы, логистику, усилить контроль. Когда задумывалось открытие гипермаркета, да еще в другом, удаленном городе, руководство корпорации ГРИНН стояло перед выбором сохранения централизованной или перехода к частично распределенной архитектуре ИС.

При таком выборе, как это часто бывает, играет роль существующий стереотип о неразвитости в России телекоммуникаций, что неизбежно приводит к проблемам с передачей данных. Однако подобные трудности представляются надуманными и преодолеваются без существенных затрат. На самом деле время использования и ресурсы канала зависят от объемов передаваемых данных, которые велики при использовании системы репликаций (распределенная архитектура). Терминальные возможности СУБД Progress, которые использует GESTORI, позволяют избежать этого, существенно уменьшая объем информации для пересылки. Когда это становится ясно, вопрос выбора решается почти автоматически: ведь очевидно, что более эффективна централизованная система управления, построенная на централизованной архитектуре БД.

Кроме того, в нашей системе GESTORI для учета применены средние закупочные цены, не всегда привычные для бухгалтерии. Данный метод учета является оптимальным для продовольственной розницы (в отличие от партионного учета, который снижает оперативность, гибкость и эффективность управления). Судите сами: например, для того, чтобы поступившая новая партия товара могла быть передана в торговый зал для продажи, при партионном учете необходимо предварительно ввести в ИС приходные документы. Возникает задержка с началом реализации товара. Это критично для скоропортящегося товара, снижает оборачиваемость, приводит к потерям. Тогда как использование учета по средним закупочным ценам позволяет избежать такой проблемы. После обмена опытом руководства корпорации ГРИНН с нашими клиентами, экскурсий к ним, опасения по поводу использования данного принципа исчезли, уступив место новым идеям по оптимизации учета и управления.

За много лет развития системы GESTORI в ней создан богатый набор отчетных форм, к которому может обратиться пользователь. В частности, отдел маркетинга использует данные для анализа ассортимента, оценки результатов промоушн-акций и других действий персонального маркетинга (CRM) и, в конечном итоге, для построения обоснованной стратегии позиционирования. Сотрудники отдела закупок заинтересованы в получении оперативных данных о товарных остатках и динамике продаж. Именно на основе этих сведений, руководствуясь заложенными в GESTORI алгоритмами, формируется автоматизированный заказ, который предлагается системой закупщику для экспертного рассмотрения и формирования окончательного заказа поставщику.

Для решения аналитических задач разработана специализированная подсистема, основанная на использовании OLAP-технологий. Информация о розничных продажах является важнейшим источником для анализа ключевых показателей эффективности розничного предприятия. Она позволяет сформировать представление о покупательских предпочтениях, отслеживать реакцию клиентов на изменения в ассортименте, а значит, прогнозировать спрос и готовить соответствующие предложения для целевой группы покупателей, осознанно подходить к вопросам позиционирования торгового предприятия, эффективно управлять ассортиментом. Внедрение аналитической подсистемы — следующий этап развития автоматизации в торговле.

В ходе выполнения работ по комплексной автоматизации было проведено консультирование специалистов по вводу и структуре данных, их обучение (оно заняло неделю); еще одну неделю заняли: инструктаж кассиров, установка оборудования и ввод его в эксплуатацию.

Сегодня торговая сеть «ЛИНИЯ», представленная тремя магазинами: двумя супермаркетами в Курске и гипермаркетом в 6000 кв. м в Белгороде, работает под управлением курского центрального офиса. Расстояние между этими межрегиональными объектами управления — 140 км. Однако ни расстояния, ни размеры магазинов не явились преградой для построения полноценной централизованной архитектуры информационной системы

Грамотная постановка задачи и успешная ее реализация при развитии нового направления деятельности корпорации ГРИНН — розничной торговли — сделали этот вид бизнеса одним из приоритетных направлений в ее инвестиционном портфеле. Этот факт тем более весом, что компания сравнивает показатели эффективности в разных сферах: строительстве, производстве и торговле. Имея возможность выбирать между инвестициями в ту или иную сферу, сегодня ГРИНН делает ставку на ритейл как одно из ключевых направлений развития. В ближайших планах компании — открытие новых гипермаркетов в других городах России.

Торговая сеть «ЛИНИЯ» корпорации ГРИНН:

  • Включает 3 магазина (2 в Курске и 1 в Белгороде):
  • Супермаркет в сочетании с cash&carry, пл. 2000 кв.м., ассортимент 12000 товаров, 12 POS-терминалов; открыт в декабре 2002 г.;
  • Супермаркет площадью 800 кв.м., ассортимент 12000 товаров, 6 POS-терминалов; открыт весной 2003 г.;
  • Гипермаркет (в Белгороде) площадью 6000 кв.м. 34 POS-терминала; открыт в декабре 2003 г.
Информационная система имеет централизованную архитектуру с единым сервером БД в Курске.

Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2004 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS