Обзор подготовлен	При поддержке

Дмитрий Слиньков: Способность ИТ приносить прибыль стимулирует организации на инвестиции

На вопросы CNews.ru ответил Дмитрий Слиньков, управляющий партнер КОРУС Консалтинг.

CNews.ru: Как вы могли бы охарактеризовать динамику развития российского рынка ИТ-консалтинга в последние годы?

Дмитрий Слиньков: В среднем мы отмечаем двукратный рост этого рынка ежегодно.

CNews.ru: В каких секторах этого рынка сейчас наиболее остро ощущается конкуренция? Остаются ли при этом какие-нибудь практически свободные ниши?

Дмитрий Слиньков: Конкуренция наиболее острая в области так называемого «внедренческого» консалтинга, т.е. услуг по настройке того или иного программного обеспечения. Все больше системных интеграторов инвестируют в развитие внедренческой практики, что при ужесточении требований вендоров к сертификации, ведет к повышению качества реализуемых проектов.

Свободные ниши остаются в «пред-», «после-» и «около-» внедренческой фазы работ. Например, мало кто понимает, что внедрение необходимо готовить. Еще меньше компаний понимают, как это делать. Компании, свято веря во внедрение «под ключ», мало уделяют внимание аутсорсингу сопровождения ERP-системы после внедрения. Хотя при определенных условиях это гораздо эффективнее самостоятельных усилий в данной области. То, что мы называем «околовнедренческими» работами, необходимо тем организациям, потенциал повышения эффективности которых лежит не только в области операционного управления, но и в области цепочки поставок, стратегического управления, документооборота, отношений с клиентами и т.п.

CNews.ru: В чем вы видите свое главное конкурентное преимущество на бурно растущем рынке ERP для предприятий СМБ?

Дмитрий Слиньков: Отраслевая сфокусированность, граничащая с «отраслевым фанатизмом». Если мы решили, что работаем в ритейле, значит, у нас есть для этой отрасли проверенное работающее решение, построенное на самых современных платформах, есть также отраслевая дирекция, постигающая лучшие практики ведения бизнеса в этой отрасли, и есть линейка услуг, обязательно включающая в себя как управленческий консалтинг в области постановки бизнес-процессов и стратегического управления, так и внедрение транзакционных систем, и даже поставку необходимого оборудования. И так по всем пяти отраслям, которыми мы на данный момент занимаемся. Наш клиент из металлургической отрасли работает только с консультантами, имеющими опыт консалтинга именно этой отрасли. Это дает нам возможность очень быстро найти общий язык с потенциальным клиентом, минуя так называемую фазу «нахождения общего языка».

Не боясь повториться, скажу, что для нас заявление о том, что мы работаем с конкретной отраслью — это не просто способ завлекания клиента. Мы приходим сюда не на один год. Вся стратегия развития «КОРУС Консалтинг» выстраивается в соответствии со стратегией развития конкретных отраслей. И в результате любой наш клиент видит, что мы принимаем близко к сердцу его проблемы и стараемся в меру своих профессиональных возможностей эти проблемы решать.

CNews.ru: На какую методологию реализации консалтинговых проектов вы опираетесь? Как при этом оцениваете их эффективность?

Дмитрий Слиньков: Наши производственные процессы в области оказания консалтинговых услуг сертифицированы по стандарту ISO 9001:2000. Наша собственная, годами вырабатываемая методология внедрения, вобравшая в себя, помимо чисто практического опыта, всё лучшее от подходов «большой пятерки» и методологии компании Microsoft, адаптирована под эти стандарты.

Эффективность проектов — вещь очень интересная. Иногда, экономическая эффективность видна невооруженным взглядом. Например, когда внедрение технологий регулярного менеджмента приводит к 25% росту пропускной способности торгового зала. Но чаще всего мы делаем проекты, экономическую оценку которых должен давать собственник бизнеса, которому мы помогаем. На риторический вопрос: «Как оценить эффект от повышения оперативности принятия управленческих решений» должен отвечать тот, кто эти решения принимает.

CNews.ru: Необходимо ли, на ваш взгляд, разрабатывать собственно российскую методику оценки эффективности ИТ-проектов? Или же существующие западные варианты вполне адекватные реалиям российского рынка?

Дмитрий Слиньков: Никакой принципиальной разницы между западными и российскими методиками не должно быть. Лучшие принципы ведения бизнеса являются общими для любой страны. Почему все стремятся оценить эффективность ИТ-проекта как такового? С точки зрения главы семейства, какова эффективность проекта «нанять няню или домработницу»? Вы смогли себе позволить понести затраты на такой проект. А теперь вы сами должны дать ответ на следующие вопросы: Сколько денег потенциально вы сэкономите/заработаете на возможности осуществления большего количество хозяйственных дел вами и членами вашей семьи в единицу времени? Сколько стоят ошибки, допущенные при принятии некоторых стратегических решений впопыхах, не изучив предварительно необходимую информацию (смена школы, крупная покупка, переезд)? Какова ценность дополнительных вечеров, которые вы теперь сможете проводить со своей супругой или со своим супругом?

Если говорить об эффективности ИТ-проектов менее романтично, то можно привести слегка адаптированную цитату книги «Стратегический разрыв»: «Даже не делая анализа выгод от сокращения временного цикла, стоимости владения, легкости в использовании и других факторов, организация может и должна осознать для себя самую главную цель практически любого ИТ-проекта: конкурентное преимущество. В сегодняшней экономике существует тенденция использовать то, в чем уверен и что хорошо знаешь. Многие топ-менеджеры озвучивают это следующим образом: «Я не хочу улучшать что-либо, если срок возврата прибыли более 18 месяцев или если ROI меньше 30%». Этот подход мог бы сработать с инвестициями на модернизацию или техническую поддержку оборудования, но он никогда не даст конкурентного преимущества на рынке. Важно иметь ввиду, что любой может сделать очевидное. А если кто угодно может сделать это, в чем заключается преимущество? ИТ же создают конкурентные преимущества. Их способность приносить прибыль от эффективности является причиной, стимулирующей многие организации на соответствующие инвестиции.

Каков денежный эквивалент знания о тенденциях изменения рыночных условий, если они меняются чаще, чем раз в месяц? Сколько стоит информация, которую вы по-прежнему не получаете, пусть даже внедрив систему управления ресурсами предприятия — ERP, CRM-систему и систему управления логистическими цепочками (Supply Chain Management, SCM)? Современная деловая литература и опыт показывают, что можно выделить как минимум 6 источников повышения эффективности от внедрения ИТ. Первый — увеличение деловой подвижности. Чем раньше будет получена достоверная информация, тем больше будет выбор. Второй — улучшение процесса планирования. Доступ ко всему массиву информации по заданной теме улучшает процесс планирования. Третий — улучшение процесса принятия решений. Этот процесс можно представить как вовремя доставленную информацию. Там, где производство построено на удовлетворении нужд сегодняшнего дня, необходима и информации такого же качества. Четвертый — прибыль от фондового рынка. Рынки вознаграждают те компании, которые пристально следят за своими деловыми операциями. Акционеры вознаграждают те компании, которые оправдывают их ожидания. Пятый — улучшение корпоративной организации. Чем шире распространяются корпоративные знания, тем совершеннее становится организация. Пропаганда значения и понимания индивидуальных задач среди сотрудников существенным образом повышает уровень корпоративной организованности. Термин для такого преимущества — «прибыль от управляемости» (Return On Management, ROM). И шестой — объединие организации. Когда ИТ используются для привязывания стратегии к тактике и измеримым результатам, организация начинает работать слаженно, так как каждый работает на общие цели.

CNews.ru: Одним из «модных» направлений сегодняшнего консалтинга в сфере ИТ считается стратегическое управление. Насколько востребованы подобные консультационные услуги, исходя из вашей практики? Каким образом в принципе можно оценить отдачу от затрат клиента на подобные проекты?

Дмитрий Слиньков: Стратегическое управление, если им действительно заниматься, невозможно без ИТ. Еще год назад многим компаниям требовалась постановка стратегического управления как такового. Сегодня развивающиеся компании уже умеют ставить перед собой стратегические цели. Но вот как добиться того, чтобы вся ваша организация, словно единый механизм, ежедневно шла к этим целям? Стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование и контроль исполнения — все эти процессы являются частью единого процесса, процесса движения организации к цели. Следовательно, стратегическое планирование нельзя воспринимать как отдельно стоящую задачу. Термин, описывающий методологии, показатели, процессы и системы, используемые для контроля и управления эффективностью деятельности предприятия — BPM (Business Performance Management). Сегодня имеет место колоссальный всплеск спроса на системы класса BPM.

CNews.ru: Какие из наиболее значимых своих проектов в области ИТ-консалтинга за последний год вы могли бы особо выделить?

Дмитрий Слиньков: Проекты автоматизации бизнес-задач компании «Связьинвест»: сбор финансовой и статистической информации, перекладка отчетности в западные стандарты, инвестиционное планирование и т.д. Проект по автоматизации розничного и дистрибуторского бизнеса компании «Стройбаза «Рыбинская». Целый ряд проектов в отраслях розничной торговли, металлургии, дистрибуции, телекоме.

CNews.ru: Каковы ваши стратегические планы по дальнейшему развитию консалтингового направления деятельности компании?

Дмитрий Слиньков: Вся наша деятельность — консалтинг. Исходя из чего наша стратегия — добиваться в этой области самых лучших результатов. Наш клиент не должен задумываться над тем, где начинается и заканчивается управленческий, информационный, интеграционный и какой-либо другой консалтинг. Мы хотим, чтобы клиент, в силу того, что он сталкивается с неминуемыми проблемами роста бизнеса, находил с нашей помощью решения своих проблем. И чтобы происходило это решение с первых минут нашего общения, а не после «всестороннего, детального, долгого и изнурительного обследования».

CNews.ru: Спасибо.