Обзор подготовлен	При поддержке

Михаил Смирнов: Независимый консультант ориентирован на концептуальное проектирование бизнеса

Интервью CNews.ru дал Михаил Смирнов, директор по стратегическому развитию и маркетингу консультационной фирмы «М-РЦБ».

CNews.ru: Как вы оцениваете динамику развития ИТ-консалтинга в России? Каковы сейчас основные тенденции на этом рынке?

Михаил Смирнов: В России, если взять такую сферу, как ИТ-индустрия, последние несколько лет консалтинг лидирует по темпам роста среди других направлений. Этому есть достаточно простое объяснение — сетевые задачи в большинстве компаний уже решены, бухучет автоматизирован, на фоне быстрого роста бизнеса и стабилизации экономики, с одной стороны, и серьезных структурных изменений в самих компаниях, роста требований к уровню менеджмента с другой, сформировалась здоровая потребность в системах, поддерживающих топ-менеджмент в управлении компанией. При этом опыт внедрений собственными силами более-менее комплексных информационных систем управления предприятием у большинства компаний был скорее негативным. Отношение менеджеров к российским и западным системам стало более сдержанным, очевидно, что они уже не считают внедрение КИС панацеей в процессах информационно-технологической реконструкции бизнеса. Цепочка взаимодействия «вендор — заказчик» дополнилась еще одним звеном — консультант.

Для многих системных интеграторов характерно расширение спектра услуг в область консалтинга. Здесь прослеживается такая особенность — поскольку консультант является еще и поставщиком ИТ-решений, его рекомендации однозначно будут направлены на внедрение продукта, находящегося в его арсенале. Поскольку в основе каждой системы лежит общая идеология, не всегда ориентированная на отраслевые и государственные требования, заказчик рискует получить в результате стандартный программно-аппаратный комплекс, который не только не в состоянии удовлетворить его специфические потребности, но и не коррелирует, а иногда и конфликтует с основными бизнес-процессами и системами менеджмента качества (СМК). В такой ситуации целесообразно делегировать проработку вопросов оптимальной автоматизации, а иногда — оптимизацию или даже постановку бизнес-процессов независимому консультанту, который выступает в проекте от лица заказчика. Тогда можно говорить об оптимальном выборе решения как по методологической проработке, по функциональности, так и по стоимости. В настоящее время нами отмечен несомненный интерес среди клиентов именно к такому подходу при реализации проектов, что является фактом оптимистическим с точки зрения «зрелости» рынка в вопросе выбора компании-поставщика услуг в области ИТ-консалтинга.

CNews.ru: Как бы вы охарактеризовали актуальный уровень развития независимого консалтингового направления на отечественном рынке?

Михаил Смирнов: Консалтинговых компаний, деятельность которых можно оценить как «независимый ИТ-консалтинг», сейчас не так уж много, но ситуация динамично меняется. Эта сфера пополняется новыми игроками из двух источников: системные интеграторы, расширяющие деятельность в области консалтинга и традиционные консультанты, с появлением мощных ИТ-средств начинающие использовать хорошо отработанные методологии при реализации проектов автоматизации. Далеко не все такие консультанты соответствуют понятию «независимый». Одним недостает именно предметного, методологического опыта, другим — практического знания широкого ряда и особенностей существующих программных платформ. Традиционные консультанты ближе к идеалу, поскольку каждый проект начинается с методологии, это основа основ. Кроме того, не надо забывать, что опыт компании у нас всегда ассоциируется с ее именем, за которым стоят люди, осуществившие масштабные проекты. При этом заинтересовать, собрать и удержать команду, обладающую высокой степенью компетентности для осуществления ранее не типичных для компании проектов — задача нетривиальная. Поэтому одним из приоритетов для руководства консультационной компании является сохранение команды, обладающей значительным опытом успешной реализации проектов по ИТ-консалтингу для предприятий-клиентов широкого спектра отраслей и видов деятельности. Эффективность такого подхода подтверждает наш собственный опыт.

Что касается независимости в выборе ПО, поскольку речь идет о независимом консалтинге, компания должна иметь достаточную степень свободы в выборе инструментов, преследуя главную цель — комплексность и качество предоставляемых услуг.

CNews.ru: Как менялся спрос заказчиков на услуги независимых консультантов в последние годы?

Михаил Смирнов: Года три — четыре назад заказчик при выборе консультанта опирался на опыт внедрения потенциальным консультантом определенного программного продукта в отрасли. То есть он брал на себя часть работы по проекту — выбор ПО и привлекал стороннюю организацию для реализации процесса внедрения с использованием вполне ординарных подходов к его воплощению. В отрыве от конкретной, заранее известной информационной системы, консультант воспринимался с трудом. В результате такого подхода многие компании столкнулись с проблемами в ходе автоматизации, результат зачастую не оправдывал ожиданий. Сейчас ситуация в корне изменилась: проекты по автоматизации начинаются только после всестороннего предварительного обследования, просчета рисков, разработки методологий. У нас есть много примеров, когда в ряде крупных ИТ-проектов привлекались несколько консалтинговых компаний, экспертные оценки которых легли в основу будущей КИС. Это показатель уровня зрелости рынка — степень участия привлеченных консультантов в подготовке, разработке и реализации ИТ-проектов. Нельзя не отметить тот факт, что абсолютное большинство наших клиентов изначально ставит задачу организовать эффективное управление компанией, а создание информационной системы рассматривает как одно из средств достижения поставленной цели.

Выбор стратегии реализации проекта, экспертиза, оценка всех факторов, влияющих на успех разработки, внедрения и эксплуатации — от этого в наибольшей степени зависит успех всего проекта. Не могу не привести в этой связи китайскую мудрость: «Когда время, место, помощники или способ действия выбраны плохо, не удивляйся, если что-то не получится».

Также надо сказать о том, что заказчику часто требуется консалтинг в областях управления, выходящих за рамки концепции ERP. Например, имея большой опыт работы с энергетиками, мы расширили спектр своих услуг, работаем на стыке двух направлений — традиционный консалтинг (управленческий, финансовый, стратегический, операционный, ИТ-консалтинг) и энергоаудит. Это особенно актуально при реализации проектов по технико-экономическим аспектам деятельности заказчиков.

CNews.ru: В чем вы видите основные преимущества независимого консалтинга, в частности, в проектах по автоматизации?

Михаил Смирнов: Основное преимущество независимого консалтинга — его объективность и способность включаться в проекты на любой стадии их реализации. Статус «независимого консультанта» ко многому обязывает — решаемые задачи требуют участия специалистов достаточно высокого уровня. Для иллюстрации достаточно привести пример реализации «Консультационной фирмой «М-РЦБ» проекта в центральном офисе ООО «Межрегионгаз», его филиалах и региональных компаниях ОАО «Газпром». Мы включились в проект на той стадии, когда автоматизированные системы в компании уже существовали на разных стадиях внедрения. Их было три — «Эталон», «Барс» и АИС «Регионгаз» (на платформе 1С). Для дальнейшей их эксплуатации требовались значительные доработки, поскольку необходимо было обеспечить соответствие многим требованиям, как отраслевым, так и законодательным. Мы смогли не только освоить имеющиеся программные продукты, но и произвести экспертизу на предмет соответствия решений поставленным требованиям к ведению учета. Хочу заметить, что значительная часть этих требований была дополнительно разработана нами, исходя из отраслевых стандартов и изменений законодательства. Кроме того, мы создали исчерпывающий пакет пользовательской документации для заказчика, что сделало его независимым от разработчиков, монополизировавших знания о системах. В результате методология, созданная специалистами М-РЦБ, позволила привести все три системы к «общему знаменателю» и в дальнейшем произвести их модернизацию. Для независимого консультанта гораздо важнее концептуальное проектирование бизнеса, а автоматизированная система является инструментом для реализации концепции. Именно такой приоритетный подход сегодня становится наиболее востребованным.

CNews.ru: Сложилась ли уже, на ваш взгляд, собственно российская методология в области информатизации бизнеса? Или пока отечественные эксперты работают преимущественно по западным шаблонам?

Михаил Смирнов: На мой взгляд, использование терминов «западной» и «российской» методологии некорректно. Цель консультанта — наилучшим образом решить проблему, возникающую у заказчика. Как правило, это вопросы, касающиеся модернизации системы управления в компании клиента. Здесь нельзя говорить о «западных» и «российских» шаблонах, поскольку в первую очередь решается задача выстраивания оптимальных бизнес-процессов, после чего уже создается или выбирается наиболее подходящая информационная система. Крупнейшие западные разработчики — SAP, Microsoft Business Solution, Oracle — многие годы совершенствовали свои методики внедрения на реальных проектах. Консультанты разрабатывают собственные технологии и методики, направленные на повышение успешности проектов. Поэтому данные методологии скорее можно считать «корпоративными», нежели «западными». В России существуют старые добрые ГОСТы, доставшиеся нам в наследство от корпорации «Госстандарт СССР», требования которых не противоречат данным методикам и соблюдение которых обеспечивает качество внедрения информационной системы.

Современный эксперт способен аккумулировать весь мировой опыт, но шаблонность подходов приемлема только для предприятий абсолютно идентичных по виду деятельности, структуре, финансовым потокам, с одним персоналом и опытом. Подход в любом случае может быть только один: гарантированный результат, которого ожидает заказчик. В ИТ-консалтинге могут использоваться любые эффективные методики. Но нужно заметить, что один и тот же программный продукт, внедряемый для автоматизации, в одном случае на предприятии газовой отрасли, а в другом — у энергетиков, по сути, представляет собой два разных продукта, или «решения», как сейчас принято называть. Проект всегда индивидуален, если над ним работают профессионалы, способные обеспечить в ходе реализации соответствие требованиям СМК, то независимо от типа системы, результат будет отвечать поставленным целям.

Первые западные системы, внедряемые в России несколько лет назад, вызывали неоднозначную реакцию пользователей. C одной стороны радовала многофункциональность и универсальность этих систем, с другой — использование западных стандартов, по большей части, требовало значительной адаптации для российской специфики, и традиционные подходы были зачастую неприменимы. Поэтому и обширная функциональность этих систем, как правило, использовалась по большей части на 5-10%. Сейчас задачи адаптации западных систем решаются значительно легче — сами разработчики предоставляют в пакете сервисных услуг опции по поддержке и обновлению ПО в соответствии с изменениями законодательной базы, требований к отчетности и так далее. Но, говоря о методологии, повторюсь, что внедрение любой системы, интеграция различных платформ, обязательно должны соответствовать поставленным целям, а именно — созданию у клиента современной эффективной системы управления. Для этого недостаточно только инсталлировать вовремя обновления программной платформы. Основным показателем удачности методологии остается степень ее эффективности для бизнеса. Обязательным этапом является разработка полного комплекта корпоративных стандартов, включая регламенты бизнес-процессов, их детализированных моделей и документооборота. Опять позволю себе, на мой взгляд, очень соответствующую теме цитату: «Тот, кто, обращаясь к старому, способен открывать новое, достоин быть учителем». (Конфуций)

CNews.ru: Насколько велика, по вашим оценкам, доля работ, приходящихся на консалтинг в ИТ- проекте?

Михаил Смирнов: Деление по видам работ довольно условное. Если говорить об опыте М-РЦБ, то большая часть наших проектов на 100% -консалтинговые, поскольку всегда на первом плане бизнес-процесс и методология, ей подчинена и настройка КИС, а значит, проект уже нельзя считать чисто внедренческим. Если же говорить о распределении работ в рамках проекта более детально, то цифры примерно такие: 80% — ИТ-консалтинг, 5% — логистика и обеспечение, 10-15% — управление проектом и отношениями с клиентом.

CNews.ru: На рынке существует мнение, что методика внедрения информационных систем для СМБ и крупных предприятий практически идентична. Подтверждает ли его ваша практика?

Михаил Смирнов: Наше мнение таково, что методика внедрения на любых предприятиях определяется исходя из задач, поставленных компанией, а также из ее ИТ-стратегии, которая является неотъемлемой частью стратегии развития. Можно говорить о сходности этапов работ по внедрению ИС. Разница есть скорее в масштабах и стандартах документооборота — как правило, крупные предприятия могут позволить себе внедрение систем более высокого класса, да и задачи, решаемые такими системами, более сложны функционально. Для малого бизнеса это не всегда целесообразно.

Даже в компаниях одной отрасли методология внедрения ИС может отличаться в зависимости от «уровня зрелости». На одном предприятии руководство остро чувствует потребность в комплексной системе — потребность в оптимизации бизнес-процессoв назрела и диктуется насущными требованиями бизнеса. В этом случае оправдан масштабный этап реинжиниринга, моделирования, предшествующий собственно автоматизации. Но существует и другая ситуация, когда компания идет к созданию системы иным путем, автоматизируя отдельные, наиболее критичные участки учета. Начинать приходится с основных, ключевых бизнес-процессов, масштабируя систему поэтапно, адекватно росту бизнеса, его развитию. Естественно, что при этом очень важно еще на этапе выбора платформы соотносить возможности системы, требования к ней и стратегические планы компании.

CNews.ru: Каковы, по вашим наблюдениям, ключевые ошибки заказчиков при реализации ИТ-проектов?

Михаил Смирнов: Сейчас еще практикуется делегирование функций по руководству проектами автоматизации собственным ИТ-отделам. Подход программиста серьезно отличается от подхода топ-менеджмента. В этом случае на первый план выйдут скорее технические характеристики ПО и требования к аппаратным средствам, предпочтения программистов в администрировании программных платформ. Это, к сожалению, все еще не редкость. При этом в процессе выбора потеряется смысл и перспективы внедрения ИТ-решений в управленческие и производственные процессы. Таким образом, создается парадоксальная ситуация — бизнес-процессы компании «подгоняются» под средство автоматизации. Когда становится понятно, что такая деформация бизнеса становится опасной для предприятия, начинается перестройка информационной системы. А это время, деньги, риск неудачи. Ошибка обходится гораздо дороже поиска изначально правильного решения.

Конечно, здесь нельзя не отметить все возрастающую роль CIO в компаниях, как грамотного, ведущего специалиста в вопросах формирования корпоративной ИТ-стратегии, способного комплексно решать вопросы автоматизации, исходя из общих стратегических задач. Многие успешные компании уже пришли к пониманию важности роли ИТ-департамента с соответствующим уровнем компетенции, другие привлекают консультанта для формирования ИТ-стратегии. В обоих случаях, это путь, позволяющий обеспечить соответствие хода выполнения и результатов проекта по автоматизации стратегическим целям компании, и снизить риск того, что в результате реализации проекта цель его не будет достигнута.

CNews.ru: Расскажите о наиболее интересных ваших проектах за текущий год.

Михаил Смирнов: 2004 год для компании М-РЦБ очень интересен тем, что среди проектов нет двух одинаковых — все они отличаются как масштабами, так и решаемыми задачами. Позволю себе еще раз привести пример работы в нефтегазовой отрасли: завершен проект в ООО «Межрегионгаз», целью которого являлась разработка методологий бухгалтерского и налогового учета в соответствии с отраслевыми и законодательными требованиями и выполнение настроек существующих там информационных систем согласно методологии. Работу выполнили в предельно сжатые сроки и при этом с высоким уровнем качества.

Другой пример: внедрение информационной системы управления (ИСУ) средствами программного продукта MBS Axapta 3.0. в компании «Высокие технологии тонера». Стандартно работы начались с комплексного обследования бизнес-процессов заказчика, выработки требований к ИСУ и экспертизы функционального покрытия MBS Axapta потребностей бизнеса. Особенность проекта в том, что в результате анализа нами были определены ключевые бизнес-процессы в компании, а после экспертизы функционального покрытия было предложено легкое и эффективное решение, позволяющее практически стандартно решить задачу, поставленную заказчиком. Все свои действия мы сопровождали подробной документацией, что позволит заказчику в дальнейшем автономно эксплуатировать информационную систему, масштабировать ее, адаптировать к новым законодательным требованиям, обучать и аттестовывать новых сотрудников.

Мы продолжаем плодотворно сотрудничать с компаниями энергетического комплекса. У нас появился целый ряд новых клиентов в отрасли: наш опыт оказался востребован и нужен энергохолдингам. Кроме того, продолжается долгосрочное сотрудничество с ОАО «Оренбургэнерго» по вопросам развития комплексной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью. Уже внедрены и полностью функционируют в компании системы бухгалтерского и налогового учета, бюджетирования, бизнес-планирования и казначейства, охватывающие весь комплекс финансового управления в компании. В этом году юридические службы обратились к нам с вопросом о возможности автоматизации управления договорным процессом по холдингу. Результатом явился проект по разработке конфигурации интегрированной системы управления договорами (ИСУД) для ОАО «Оренбургэнерго» и его филиалов. Целью внедрения ИСУД является повышение эффективности управления документооборотом предприятия и методологическая разработка и формализация бизнес-процессов, связанных с договорной работой на предприятиях заказчика.

Кроме того, «Консультационная фирма «М-РЦБ» выступила в качестве независимого эксперта еще одного проекта по внедрению MBS Axapta — произвела экспертизу документов преддоговорной фазы проекта внедрения MBS Axapta в ОАО «Межрегиональный Транзит Телеком». Целью этой работы было консультирование заказчика о наличии потенциальных рисков, способных оказать негативное влияние на реализацию проекта, с выдачей рекомендаций по способам минимизации наиболее существенных рисков.

Есть еще два проекта, сочетающие в себе экспертизу технико-экономических показателей в энергетике. Это независимая экспертиза энергетического баланса ОАО «Мосэнерго» в части технологического расхода электроэнергии (потерь) при ее передаче и распределении. Заказчиком экспертизы является Региональная энергетическая комиссия города Москвы. Результаты экспертизы использованы РЭК Москвы при расчете необходимой валовой выручки ОАО «Мосэнерго» в 2005-2006 г.г. и формировании обоснованных тарифов на электроэнергию для потребителей Москвы и Московской области. Мы выступаем в качестве независимого эксперта по вопросам энергетического аудита и консалтинга для двух известных московских энергетических предприятий. Собственно, это только часть ведущихся нами проектов, а результатами наших работ буду рад поделиться с вами в начале следующего годa.

CNews.ru: Спасибо.