Обзор подготовлен	При поддержке

Леонид Винокуров: ERP-систему нельзя купить, ее можно только построить

Особенности консалтинга в сфере крупномасштабных ERP, а также ключевые проблемы ERP-проектов комментирует в интервью CNews.ru Леонид Винокуров, заместитель председателя совета ТехноСерв А/С.

CNews.ru: Что вы вкладываете в понятие «крупномасштабный ERP-проект»? Каким вам видится портрет заказчика крупномасштабной ERP-системы?

Леонид Винокуров: В мировой практике есть устоявшаяся градация ERP-проектов, в основе которой лежит такой параметр, как «размер предприятия». По западным стандартам к категории малых относят компании с годовым оборотом меньше 200 млн. долларов, средних — с оборотом от 200 млн. до 1 млрд., а компании с оборотом свыше 1 млрд. долларов в год рассматриваются как крупные корпорации. На западе, кстати, на сегодняшний день существует представление о том, что рынок крупномасштабных ERP-проектов практически исчерпан, потому что все крупные корпорации либо уже внедрили у себя ERP-системы, либо находятся на стадии внедрения. Именно поэтому все аналитики ориентируют производителей ERP-продуктов на рынок среднего и малого бизнеса.

В России по понятным причинам ситуация другая. Конечно, здесь также есть заказчики, которые попадают в ранг «больших» по мировым стандартам. Это, например, такие компании, как ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Газпром», ОАО «Связьинвест», РАО «ЕЭС России». Но круг таких предприятий крайне ограничен. Для российских ERP-проектов я бы предложил другую классификацию. Ведь на проект можно смотреть не только через призму показателей финансовой деятельности компании. Вполне логичен, например, и такой показатель, как количество пользователей ERP-системы. Исходя из этого, к категории малых я бы отнес проекты, которые рассчитаны на численность до 100 пользователей, средних — до тысячи, и крупных — свыше тысячи пользователей.

Причем в крупномасштабном ERP-проекте я бы говорил не просто о численности персонала, но и о количестве уровней управления. Давайте сравним какой-нибудь крупный завод, на котором работает тысяча пользователей (а это очень хороший показатель с точки зрения внедрения ERP-системы!), и отраслевую систему ОАО «РЖД», количество пользователей которой достигло в этом году 20 тысяч. Это, по сути, проекты разных классов. И разница состоит не только, и не столько в количественных характеристиках. Дело в том, что в проекте масштаба холдинга/отрасли возникает несколько уровней управления, и функциональность, которую используют, например, управленцы в центре весьма серьезно отличается от той функциональности, которая задействуется на уровне предприятия. Здесь есть предмет для серьезнейших исследований.

Еще одна характеристика — это количество людей, которые участвуют в реализации проекта. Для проектов небольшого масштаба может быть достаточна команда из десяти человек, в то время как в крупномасштабном проекте могут быть задействованы сотни человек. Объем проекта и его продолжительность тоже могут быть весьма показательными характеристиками. Говоря о крупномасштабном проекте, с большой долей вероятности можно предположить, что он будет длиться не менее трех, а, скорее всего, пяти лет. Соответственно и расходы на такой проект будут составлять десятки, а иногда и сотни млн. долларов.

Кто же он — российский заказчик крупномасштабной ERP-системы? В первую очередь, это — холдинги, компании со множеством дочерних предприятий, имеющие разветвленную как в экономическом, так и в географическом плане структуру. Стремление повысить конкурентоспособность бизнеса, реструктуризация, ужесточение требований со стороны налоговых органов, желание получить инвестиции — эти и многие другие факторы стимулируют такие предприятия переходить на современные ERP-системы. И на сегодня по моим оценкам, в России список потенциальных заказчиков крупномасштабных ERP-систем далеко не исчерпан.

CNews.ru: Что, на ваш взгляд, ожидают заказчики от подобных проектов и работы в них ИТ-консультантов? С какими наиболее серьезными проблемами здесь приходится сталкиваться?

Леонид Винокуров: Запуская ERP-проекты, заказчики, как правило, исходят из классических ожиданий, связанных с инновациями. А именно — достижение дополнительных бизнес-результатов за счет увеличения прибыли, снижения издержек производства, повышения эффективности управления, т. е. решения вопросов, которые, в принципе, волнуют сегодня любую компанию. Безусловно, стратегические цели проекта формулируются на уровне высшего руководства компании, а от команды консультантов — ERP-консультантов, ИТ-консультантов, бизнес-консультантов, требуется, в первую очередь, предложить конкретный детализированный план достижения этих целей.

Выражаясь более точно, заказчик от сегодняшнего консультанта не ждет описания идеальных бизнес-процессов из области академической науки, по большей части не имеющих ничего общего с действительностью. Не ждет рекомендаций, основанных на традиционных подходах, зачастую трудно неприменимых. Не ждет стандартных советов, не дающих, как правило, ожидаемого эффекта. Заказчику нужно, чтобы консультант предлагал конкретные и эффективные решения проблем для тех ситуаций, для той практики, в которой он работает. А это часто искаженная методология, недостаток персонала, отсутствие управленческой культуры и, тем более ИТ-культуры. Очень часто это превращение процесса внедрения ERP-системы из абсолютно технологической вещи в некое политическое действо, в котором сталкиваются интересы многих и многих людей.

Очень серьезная и, к сожалению, часто возникающая проблема состоит в том, что заказчики в лице своих руководителей имеют порой искаженное представление о том, что такое ERP-система и что такое современные методы управления, а в связи с этим искаженные ожидания от реализации ERP-проекта. Одна из самых распространенных ошибок состоит в том, что люди уверены, что, приобретая ERP-технологию, тем самым приобретают систему управления предприятием. На самом деле сегодня совершенно понятно — и тому есть большое количество примеров из нашей и западной практики, что никакая, даже самая современная технология не гарантирует положительных результатов ERP-проекта. ERP-систему нельзя купить — ее можно только построить.

CNews.ru: Какие факторы, по вашему мнению, определяют успех работы консультантов? Каков ваш собственный подход к реализации проектов такого масштаба?

Леонид Винокуров: Первый фактор — это установка тесных, рабочих, открытых отношений с заказчиком, причем на всех уровнях, включая топ-менеджмент, функциональных руководителей, руководителей ИТ-служб, специалистов отдельных направлений, исполнителей на местах. Когда мы говорим о ERP-проекте, нужно понимать, что это не проект по внедрению информационных технологий, а, прежде, всего бизнес-проект. Его успех возможен лишь в случае заинтересованного и конструктивного участия сотрудников компании. И напротив, если в ходе его реализации в компании появляется сильное внутреннее сопротивление и неприятие проекта, или если заказчик занимает пассивную позицию и лишь принимает к исполнению предложения консультантов, это может поставить под угрозу весь проект. Поэтому в работе консультантов так важно чувство доверия, которое основывается не только на профессиональной подготовке, но и на их готовности работать в тех условиях, которые предлагает заказчик и которые зачастую могут быть довольно жесткими.

Следующий ключевой фактор успеха — это максимально быстрое достижение видимых результатов с разумной подготовкой. Если заказчик не отводит достаточно времени на этап организационной подготовки проекта, особенно крупномасштабного, а жестко требует как можно более быстрого результата, то очень часто проект оканчивается «пшиком». При этом если консультанты чрезмерно долго (но моим оценкам, это 9 месяцев, максимум год) не показывают реальных и очевидных результатов, то у топ-руководства компании наступает быстрое разочарование, которое впоследствии очень трудно переломить и которое значительно снижает эффективность проекта.

Профессионализм консультанта в том и состоит, чтобы уже на первых этапах внедрения подсказать заказчику те задачи, которые являются с одной стороны критичными для его бизнеса, а с другой стороны — выполнимыми на относительно коротком промежутке времени. В противном случае проект может стать бесконечным, в смысле недостижимости или невостребованности результата.

CNews.ru: Существует точка зрения, что все проблемы ИТ-инфраструктуры должны быть решены за несколько месяцев до старта ERP-проекта. Вы разделяете это мнение?

Леонид Винокуров: Категорически не разделяю. В крупномасштабном ERP-проекте не могут быть решены все вопросы ИТ-инфраструктуры сразу, тем более до начала проекта. Поясню это на примере. При запуске ERP-проекта требуется инфраструктура, которая обеспечивает разработку и настройку системы на относительно небольших мощностях. В этот период с ней работают лишь разработчики, и их количество не превышает 20 — 50 человек. Далее проект развивается, вырастает до первой работающей версии системы, у которой уже 100 пользователей. Постепенно система превращается в критический информационный ресурс компании, у которого уже несколько сотен, а затем и несколько тысяч пользователей. Абсолютно очевидно, что ИТ-инфраструктура должна расти вместе с ERP-проектом, может быть, несколько опережая его — быть, что называется, «на вырост» проекту.

Потребности в ИТ-инфраструктуре и требования к ней на различных этапах проекта различны, и по производительности, и по бесперебойности, и по надежности, и по безопасности. Причем на разных этапах могут потребоваться и разные архитектурные решения. Единого рецепта здесь нет и быть не может. Главное, чтобы неукоснительно соблюдался принцип сохранения ранее сделанных инвестиций. И при разработке стартовой конфигурации инфраструктуры, и на всех последующих этапах ее модернизации, основные проектные решения должны быть согласованы. Деньги заказчика не должны выбрасываться на ветер.

При этом надо четко понимать, что в ERP-проекте ИТ-инфраструктура — это не та статья, на которой надо экономить. В нем всегда присутствует такое обилие сложнейших бизнес-проблем, что усугублять эти проблемы неподготовленностью ИТ-инфраструктуры — слабой сетью передачи данных, неадекватным вычислительным ресурсом или отсутствием службы поддержки пользователей, значит необоснованно повышать риски проекта. Подход к решению вопросов ИТ-инфраструктуры можно сформулировать так: ее должно быть столько, сколько нужно — так, чтобы обеспечить адаптируемость с будущим развитием, но при этом с небольшим запасом, который в ERP-проектах нужен всегда.

CNews.ru: Понятно, что в разработке проектов такого масштаба занято множество людей. Как организуется их работа, и какова здесь роль консалтинговой команды?

Леонид Винокуров: В разработке крупного ERP-проекта могут принимать участие не десятки, а сотни людей. Опыт ТехноСерв А/С по проведению отраслевого проекта для ОАО «Российские железные дороги» показывает, что суммарно на подобном проекте может работать более тысячи человек.

Даже в проекте масштаба предприятия заняты различные команды специалистов: консультанты, спонсоры, группы внедрения, разработчики, отвечающие за те или иные линии бизнеса, и т.п. Тогда же, когда речь идет об отраслевом проекте, эта неоднородная картинка превращается в многомерный куб. Команда консультантов может состоять из людей, работающих в различных компаниях. Разработка и поддержка системы могут быть отданы как сторонним разработчикам, так и выполняться собственными силами заказчика. Консалтинговая и внедренческая команды могут быть разнесены территориально. Нельзя забывать также о том, что в команде проекта помимо людей, непосредственно занимающихся внедрением ERP-системы, работают те, кто отвечает за вычислительную инфраструктуру, инсталляцию, эксплуатацию, обучение персонала, то есть ИТ-специалисты, которые обычно поддерживают и сопровождают систему.

Сверхважна в этих условиях роль команды, работающей со стороны заказчика. Понятно, что проекты такого класса стартуют, как правило, по решению руководителей высшего звена, и в начале внедрения имеют мощную бизнес-поддержку с их стороны. Проблема состоит в том, что у руководителей такого уровня практически никогда нет времени на активное участие в проекте. Очень часто в силу тех или иных причин руководство теряет интерес к проекту, постепенно перестает быть вовлеченным в ход работ, и за неимением достойного заместителя проект перестает двигаться вперед. А стоит ли говорить, что участие руководства в процессе построения информационной системы является решающим фактором успеха любого проекта автоматизации, тем более ERP-проекта.

Снизить один из главных рисков внедрения крупномасштабной ERP-системы — человеческий фактор, позволяет применение специальных проектных методологий, схем управления проектом, технологий разработки-внедрения, т.е. всего того, что напрямую относится к зоне компетенции консалтинговой команды.

CNews.ru: Расскажите о подразделении вашей компании, которое непосредственно занимается консалтингом. Какова его структура и уровень квалификации кадров? По каким критериям вы подбираете сюда сотрудников? Каков, по вашему мнению, портрет идеального кандидата?

Леонид Винокуров: Прежде всего, хотелось бы отметить, что проектный бизнес вообще, а консалтинг в особенности — вершина бизнеса в сфере ИТ. Вся себестоимость этого бизнеса — в людях, их знаниях, экспертизе, опыте. Именно люди и никто другой являются критичным фактором его успешности.

На вопрос о портрете идеального сотрудника трудно дать однозначный ответ, т.к. в консалтинговых компаниях работают люди разных специальностей, на разных позициях, с разными задачами. В первую очередь это руководители проектов, которые в проектном бизнесе сочетают в себе две функции, а именно — генерацию бизнес-возможностей и ответственность за реализацию проектов. Они должны быть жесткими управленцами и удачливыми продавцами. Касательно консультантов, специализирующихся на каком-либо направлении, главное их качество — сплав опыта и умения работать с людьми. Если человек много знает, много умеет, но при этом не может или не хочет понимать проблемы реальных людей, то как ERP-консультант он обречен. Для аналитиков, концептуальщиков, проектировщиков, программистов главное требование — высокий уровень профессионализма. Что еще очень важно для идеального кандидата — это крепкое здоровье, неизгладимый оптимизм и умение работать в команде, т.е. в конце концов, самые обычные человеческие качества. Именно по этим критериям мы и подбираем сотрудников.

Говоря о структуре подразделений ИТ-консалтинга ТехноСерв А/С, я бы выделил два направления. Одно непосредственно связано с темой сегодняшнего интервью — это консалтинг в области прикладных технологий, в основном в области ERP-систем и систем электронного документооборота. Другое направление, которое у нас в стране относительно мало востребовано и только начинает формироваться, связано с классическим ИТ-консалтингом: разработка ИТ-стратегий, аудит ИТ-систем и служб эксплуатации, выработка корпоративных стандартов в области ИТ, экспертиза проектной документации и др. На каждом направлении нам есть, чем гордиться. По каждому направлению у нас работают высококвалифицированные специалисты, владеющие во многом уникальными методиками и техническими приемами и имеющие одну из самых крупных практик в стране. Каждое направление мы активно развиваем.

Мы считаем, что в структуре ТехноСерв А/С безусловно появится, и очень скоро, еще одно направление, связанное с разработкой методологии, постановкой бизнеса, оптимизацией бизнес-процессов, стратегическим планированием, т.е. управленческим консалтингом. «Дрейф» нашей компании в этом направлении вполне закономерен. Многие аналитики, прогнозируя развитие рынка на ближайшую перспективу, говорят о том, что уходит в прошлое подход, при котором стратегию развития бизнеса для компании составляют одни консультанты, а информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют другие. Тут налицо и «разрыв ответственности», и противоречия в рекомендациях.

Более правильным я считаю то, что одна и та же компания разрабатывает стратегию развития бизнеса и воплощает ее в управленческих технологиях. Преимуществ у такого подхода значительно больше, главное из которых — ответственность консультанта за конечный результат, реально работающую информационную систему заказчика.

И я думаю, что направление дальнейшего развития, по которому пойдет компания ТехноСерв А/С, по крайней мере в части крупномасштабных ERP-проектов, лежит именно на этом векторе.

CNews.ru: Спасибо.