|
|
Семь «за» и семь «против» ИТ-аутсорсинга
 Аутсорсинг является хорошим средством повышения эффективности расходов прямо и косвенно связанных с созданием, функционированием и развитием информационной среды, информационных систем органов государственной власти. Для каждой госструктуры при переходе к использованию аутсорсинга определяющими могут быть разные факторы, но основные «за» и «против» можно сформулировать следующим образом.
Семь причин «за» ИТ-аутсорсинг
1. Передача функций поддержки информационной системы внешнему исполнителю избавляет от расходов на содержание собственного штата ИТ-специалистов. В идеале, настроенная вычислительная техника, периферийное оборудование и программное обеспечение требуют лишь периодического обслуживания, соответственно постоянное содержание избыточного числа штатных специалистов при их слабой загрузке может рассматриваться руководителем органа государственной власти, как неоправданные расходы. В то же время, в масштабе органов государственной власти с территориально разветвленной структурой, их сокращение может составить существенную экономию. Если стоимость услуг аутсорсинга не превышает величины указанной экономии, есть все причины к нему прибегнуть. Кроме того, органы государственной власти, как правило, не являются структурами, специализирующейся на информационных технологиях. Логично передать эти функции специализированным компаниям, и сконцентрироваться на действительно важных направлениях. Таким образом, каждый будет заниматься тем, что у него лучше всего получается.
2. Если руководством органа государственной власти принято решение в основном самостоятельно производить разработку, настройку и внедрение информационных систем, поддержку вычислительной техники и систем (либо отдельные виды этих работ), то незамедлительно обнаруживается нехватка ИТ-персонала и недостаток уровня собственной ИТ-экспертизы, что обусловлено той же кадровой проблемой. Причина — острый дефицит ИТ-специалистов на рынке в целом, и не только в России. Переход на ИТ-аутсорсинг позволяет оптимизировать затраты на ИТ-специалистов, в том числе расходы на экспертов в «узких» областях, исходя из специфики работы органа государственной власти. Поэтому создание, настройку и поддержку информационных систем, вычислительной и оргтехники целесообразно передать на ИТ-аутсорсинг, оставив за собой контроль предоставляемых сервисов и ключевых параметров систем и ресурсов.
3. ИТ-аутсорсинг позволяет осуществлять ИТ-проекты в сжатые сроки. Как показывают события последних лет, именно такие задачи приходится решать территориально-распределенным, и не только, органам государственной власти при создании масштабных ИТ-систем.
4. Переход на ИТ-аутсорсинг позволяет осуществлять централизованный контроль за ИТ-системами и данными, что способствует укреплению единоначалия. Передача ИТ-задач на аутсорсинг создает единую универсальную точку входа для контроля их решения. Это особенно актуально при создании, внедрении и развитии масштабных ИТ-решений. В этом случае, как правило различные ИТ-задачи решают разные компании, являющиеся субподрядчиками единого исполнителя работ по госконтракту. Длинная цепочка контроля или потребность в самостоятельной координации работ различных ИТ-подразделений и структур, наоборот, снижает эффективность управления и даже может привести к скрытому конфликту интересов. В тоже время, работа с отдельным юридическим лицом, координирующим свои действия непосредственно с руководителем органа государственной власти в сферу ответственности которого входит руководство применением ИКТ, позволяет решить проблему централизации контроля и в значительной мере повысить эффективность решения задач в рамках осуществляемого ИТ-проекта.
5. Передача решения ИТ-задач на аутсорсинг избавляет орган государственной власти от необходимости сложного планирования и зависящих от множества факторов расчетов, связанных с разработкой и внедрением ИТ-систем, программных решений и пр. — цена работ определяется на конкурсной основе с учетом независимых экспертных оценок.
6. Передача работ на ИТ-аутсорсинг позволяет создавать и поддерживать масштабные распределенные ИТ-системы. В этом случае компания, осуществляющая аутсорсинг, не только полностью создает такую систему, но и обеспечивает поддержку ее дальнейшей работы, в том числе — обучение и консультирование сотрудников органа государственной власти, работающих с этой ИТ-системой. При выполнении таких работ компания, осуществляющая аутсорсинг, формирует группу компаний для работы на различных участках проекта и одновременно выступает «мозговым центром» и координатором их работ по проекту, осуществляя экспертную оценку ситуации, постановку и детализацию задач, контроль исполнения.
7. Аутсорсинг обслуживания ИТ-систем и ресурсов позволяет полностью перейти к контролю за качеством услуг и планированию развития ИТ-обеспечения в целом. В данном варианте компания-аутсорсер предоставляет заказчику готовое решение и согласовывает формы обслуживания, установив плату за оказываемые услуги. Для заказчика это очень удобно, так как все работы ложатся на плечи исполнителя. В последнее время речь начинает идти уже не только об аутсорсинге работ по наладке и настройке, обслуживанию и сопровождению информационной инфраструктуры, но и о передаче сторонним организациям всего комплекса мероприятий по поддержке корпоративной информационной системы. В последнем случае в перспективе даже отпадает потребность приобретения в собственность определенного ИТ-оборудования — все предоставляется партнером по аутсорсингу. Такой комплексный аутсорсинг перекладывает на плечи партнера все заботы о поддержании инфраструктуры в рабочем состоянии, периодическом обновлении вычислительной техники, программного обеспечения и пр.
Семь причин «против» использования ИТ-аутсорсинга
Противоположные мнения, как правило, высказываются не столько против аутсорсинга как такового, сколько за осторожность при его применении. Их можно обобщить и сформулировать следующим образом.
1. Из-за неразвитости отечественного рынка ИТ-аутсорсинга и отсутствия в его рамках устоявшихся обычаев делового оборота необходимая информация о компаниях, занимающихся ИТ-аутсорсингом практически недоступна. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях крайне сложно, во-первых, выбрать из нескольких потенциальных партнеров по аутсорсингу одного, самого лучшего и, во-вторых, заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретной компанией аутсорсинговых услуг соответствует требованиям органа государственной власти. Таким образом, заказчик, фактически, вынужден «покупать кота в мешке», заключая соглашение без подробной информации об истории деятельности компании, полного спектра мнений предыдущих заказчиков, детальных сведений о достоинствах и недостатках потенциального исполнителя работ.
2. Передавая часть функций своего ИТ-подразделения на аутсорсинг, орган государственной власти при этом не может контролировать процесс формирования команды специалистов партнера по аутсорсингу и навязывать ему свои нормы и правила. Поскольку речь идет о критичной для деятельности органа государственной власти инфраструктуре, отсутствие возможности влиять на подбор персонала и на нормы, которыми будет руководствоваться компания-исполнитель работ, создает дополнительный риск. В первую очередь он связан с опасностью найма и(или) включения в рабочую группу сотрудников с недостаточным уровнем квалификации, во вторую — с несогласованностью действий сотрудников органа государственной власти и сотрудников аутсорсинговой фирмы, вызванной различиями в корпоративных стандартах, которыми они руководствуются.
3. Заключая контракт на аутсорсинговое обслуживание, орган государственной власти теряет возможность контроля качества и сроков выполнения передаваемых внешней фирме ИТ-функций. В настоящее время деятельность аутсорсинговых компаний в своем большинстве совершенно непрозрачна и точек контроля их деятельности просто не существует. Таким образом, определить качество и сроки выполнения ими своих обязательств по контракту можно лишь post factum, что практически не позволяет заказчику осуществлять оперативное планирование, так как о степени и качестве выполнения переданных на аутсорсинг функций до конца отчетного периода можно лишь строить предположения. Это же может относиться и к календарному планированию комплексов работ, часть из которых передана на аутсорсинг. Определить соответствующие ресурсы времени порой не представляется возможным.
4. Для крупных органов государственной власти, как правило, содержание собственных специалистов обходится дешевле привлечения аутсорсеров. Этот факт отчасти подтверждают и сторонники аутсорсинга.
5. Сотрудники партнера по аутсорсингу, работающие в компании в соответствии с контрактом, подчиняются своему непосредственному начальству, а не руководству заказчика аутсорсинговых услуг. Это может создавать трудности при необходимости проведения каких-либо оперативных действий, например, восстановления работы информационной системы после сбоя. В этом случае заказчик (орган государственной власти) обладает информацией об оптимальной для себя последовательности восстановления функций информационной системы, а сотрудники аутсорсинговой фирмы действуют только по указаниям их собственного руководства. Поэтому наличие сотрудников аутсорсинговой компании, фактически выполняющих функции персонала органа государственной власти, но подчиняющихся менеджменту внешней фирмы, создает дополнительные риски. Реализация этих рисков может обернуться для органа государственной власти существенными последствиями, возникшими в результате несогласованности действий персонала партнера по аутсосрсингу.
6. Допуск к административным процессам органа государственной власти третьих лиц создает существенные риски в сфере информационной безопасности. Эти риски связаны как с возможностью потери информации, так и с возможностью ее разглашения по вине сотрудников провайдера услуг аутсорисинга. Это очень важный фактор, так как даже подписание специального соглашения об ответственности партнера по аутсорсингу за нарушение целостности или конфиденциальности информации органа государственной власти не является гарантией того, что этого не случится. Следующие за этим судебные разбирательства, и даже их успешное завершение, не могут компенсировать потери. В том числе и по этой причине органы государственной власти сегодня весьма настороженно относятся к возможности обработки своей внутренней информации третьими лицами.
7. Общей проблемой для государственного и коммерческого секторов аутсорсинговых услуг является отсутствие установивишихся единых стандартов и практик делового оборота в данной сфере. SLA (Service Level Agreement) — соглашения разрабатываются в индивидуальном порядке, что, с одной стороны, хорошо, так как позволяет максимально полно учесть все особенности конкретного проекта, но при таком подходе крайне сложно выработать какой-то единый набор норм и требований, наличие которого особенно важно для госзаказчика — органа государственной власти. На уровне государственных организаций отсутствуют единые требования к уровню предоставляемых аутсорсинговой компанией услуг и политика привлечения таких компаний. В результате провайдеры услуг не всегда знают, что и в каком формате предлагать госструктурам, а те, в свою очередь, не обладают обобщенной методологией контроля над оказываемыми услугами и оценки их качества.
Сергей Середа, Сергей Шалманов / CNews
|
|
