Государство и аутсорсинг: тот, кто играет по правилам, выигрывает

Независимо от отрасли и масштабов деятельности организации, основными причинами передачи ею части функций на аутсорсинг являются желание сконцентрироваться на основных задачах, повысить качество реализации непрофильных бизнес-процессов, добиться снижения затрат на их выполнение. Все эти причины в полной мере применимы к российскому госсектору.

Причины передачи части функций на аутсорсинг приблизительно одинаковы для всех организаций. В государственном секторе к ним можно добавить и целый ряд дополнительных факторов. Среди них недостаток квалифицированного ИТ-персонала, технические ограничения: необходимость одновременного использования новых и устаревших систем и  оборудования, общий тренд информатизации как одного из главных направлений повышения эффективности работы. Немаловажными являются и устранение «цифрового неравенства» в регионах, связанное с внедрением единых правил работы госструктур; потребность в развитии и усовершенствовании процессов предоставления государственных услуг; расширение списка госсервисов, оказываемых в электронном виде.

Аналитики Forrester Research прогнозируют, что мировой рынок ИТ-аутсорсинга в 2012 г. составит $385 млрд, а в 2013 г. вырастет еще на 6% - до $408 млрд. В России объем рынка в 2011 г. оценивался в $1,3 млрд, а рост по сравнению с 2010 г. – около 30%.

Но это рынок аутсорсинга в целом, в то время как доля аутсорсинговых проектов в госсекторе почти не изменилась. В 2011 г. в структуре отраслей, активно использующих аутсорсинг, государственные учреждения и силовые структуры занимали 11%.

Отраслевая структура рынка аутсорсинга в России

Источник: АСТРА, 2011

Это практически тот же уровень, который отмечался в 2010 г. (по данным CNewsAnalytics, тогда этот показатель составлял 11,3%).

Куда расти?

Если проанализировать работу федеральных министерств и ведомств, выяснится, что специфических задач, связанных, например, с гостайной, там не так много. Зато вполне достаточно рутинных задач, которые охотно передают на аутсорсинг коммерческие организации – как средние и мелкие, так и крупные. Это, например, обслуживание компьютерного парка, сетевого и телекоммуникационного оборудования, техническая поддержка базового программного обеспечения, разработка и внедрение единых регламентов функционирования ИТ-инфраструктуры госучреждений в различных регионах.

Как отмечает аналитический центр TAdviser,  в 2011 г. выручка от региональных проектов в сегменте информатизации госсектора выросла в несколько раз больше, чем от внедрений в госсекторе в целом. Сюда входят и доходы от аутсорсинга: в прошлом году были реализованы крупные проекты по переводу обслуживания ИТ-инфраструктуры государственных учреждений на аутсорсинг. В качестве примера можно привести аутсорсинговый проект «Ай-Теко» в Федеральном Казначействе, успешно развивающийся с 2010 г. 

Таким образом, в государственном секторе вполне применим опыт, который уже накоплен большинством крупных аутсорсеров в ходе проектов для коммерческих структур. Наиболее востребованными задачами для клиентов из сферы госсектора сегодня являются повышение надежности и стабильности работы  ИТ-систем, их способность выдержать нагрузку лавинообразно растущего объема данных; сокращение затрат на обслуживание аппаратного обеспечения и закупку новых серверов, телекоммуникационного оборудования, рабочих станций; оптимизация имеющихся ресурсов: перераспределение серверных мощностей, возможность использования облачных сервисов, совершенствование хранения данных; безопасность оборудования и данных, которые на нем обрабатываются.

Почему аутсорсинг в области  ИТ является для госструктур оптимальным выбором? Он дает возможность оптимизировать работу силами профессиональных ИТ-команд, имеющих значительный опыт обслуживания крупных территориально распределенных структур.

Ключевые проблемы, с которыми эти команды сегодня сталкиваются, это цифровое неравенство; «зоопарк» технологий и систем, со значительной долей устаревших и самописных решений; низкий уровень компьютерной грамотности госслужащих: для многих более привычен бумажный документооборот, чем электронный, и очные совещания, а не телеконференции и вебинары; низкий уровень стандартизации, вследствие этого – сложность формулирования требований и KPI; скрытая стимуляция демпинга вследствие несовершенства законодательства в сфере госзакупок.

На двух последних пунктах хотелось бы остановиться подробнее, так как в них заложен, на мой взгляд, большой потенциал к созданию зрелого рынка аутсорсинга – не только для госсектора, но и для всех отраслей.

Аутсорсер и заказчик: как упростить отношения

Любой аутсорсинговый проект, независимо от отрасли и компании, в которой он проходит, включает в себя несколько важных этапов.

Во-первых, это обследование, в ходе которого определяется степень соответствия требований заказчика имеющимся у него системам, аудит программного и аппаратного обеспечения. Во-вторых, стандартизация и уточнение требований, изложенных в различной документации: от поставщиков решений и оборудования, от самого клиента (регламенты и инструкции), от контролирующих органов (отраслевые и законодательные акты).

В-третьих, приведение «к общему знаменателю» терминологии и названий систем, которые будут в дальнейшем обслуживаться. Это особенно важно, когда речь идет об интеграции нескольких систем различных ведомств. И, наконец, проверка соответствия всего вышеизложенного на соответствие имеющимся ГОСТам и законодательным требованиям.

Вопрос актуальности российских ГОСТов и их соответствия современным западным стандартам обсуждается сегодня очень активно. Однако, как показывает практика, успеху аутсорсингового проекта может повредить не ГОСТ, а плохое его знание. На мой взгляд, в этой области необходимы две серьезные меры - аудит существущих ГОСТов и других нормативных документов и их возможная модернизация, а также усиление контроля за их исполнением на государственном уровне, возможно – силами профильного министерства.

Пока что в области стандартизации и документирования проектов складывается ситуация, когда все необходимые регламенты пишутся по завершении проекта, то есть фиксируется то, что сделано, безотносительно того, насколько это соответствует стандартам. Более правильный подход – выстраивать концепцию проекта и ТЗ с учетом требований отраслевых стандартов и ГОСТов. В качестве примера можно привести известный ГОСТ-34, регламентирующий создание АСУ. Стандартизация помогает обеспечить преемственность в обслуживании и развитии систем - например, при смене подрядчика, обслуживающего эти системы, или при новых внедрениях, когда необходимо обеспечить интеграцию с уже сложившейся ИТ-инфраструктурой. Опыт показывает, что стандарты необходимы как для документации, формируемой поставщиками решений, так и для используемых терминов, наименований систем.

Отдельной важной задачей является создание верифицированной базы знаний и типовых рамок проектов, для удобства дальнейшего развития и управления ими. Так будет учитываться накопленный полезный опыт, и упростится задача преемственности поддержки обслуживаемых систем.

Особенности госзакупок

Тут мы переходим ко второй важной области – законодательству. Сейчас, согласно закону о госзакупках, все контракты с подрядчиками, то есть и с аутсорсерами, заключаются на 1 год. Каждый год необходимо проходить конкурсную процедуру, при этом участвовать в конкурсах могут любые компании – как опытные, так и начинающие, как известные, так и нет. Казалось бы, это создает стимул для равной борьбы, однако по факту часто определяющим фактором при принятии решения является явный или скрытый демпинг.

На это толкает сама конкурсная процедура. Она нуждается в усовершенствовании – например, за счет введения такого показателя, как рейтинг участника конкурса, отражающий его опыт в данной задаче или данной отрасли. Минимальная цена не может быть критерием успешности для решения сложной, нестандартной задачи – а такие задачи преобладают в проектах для госструктур, ведь каждое ведомство руководствуется в своей работе множеством внутренних правил и регламентов, помимо внешних законодательных требований.

Пока же существующее законодательство о госзакупках входит в противоречие с имеющейся ситуацией, а не помогает ее оздоравливать. Кроме того, оно не учитывает специфику крупных аутсорсинговых проектов: как правило, такие проекты протекают в рамках трехлетних контрактов, так как за этот срок и аутсорсер, и его клиент успевают наработать необходимое взаимодействие, создать и усовершенствовать регламенты работы (SLA), оценить результаты. При сотрудничестве с крупной территориально распределенной структурой этот путь невозможно пройти за 1 год. Однако госорганизация по закону обязана ежегодно обновлять список подрядчиков, чтобы находить наиболее эффективных. По факту данное ограничение приводит к невозможности создавать действительно долгосрочные, ответственные отношения между аутсорсером и клиентом, и проект просто не успевает выйти на необходимый уровень эффективности.

Вообще самым важным фактором является целеполагание: для чего проводятся тендеры и начинаются проекты. Правильная цель - решить какую-либо задачу, усовершенствовать процесс или комплекс процессов, помочь в достижении реальных результатов. Вот именно по этому критерию - способности создать систему, способную решить поставленные задачи, и обеспечить ее работоспособность - и должны выбираться подрядчики, в том числе – и те, кто обеспечивает аутсорсинговую поддержку ИТ в госструктурах.