Аутсорсинг в госсекторе: мнение провайдеров

Качество работы аутсорсера во многом определяется условиями оплаты заказчиком его труда. С обзором мнений аутсорсеров, работающих на рынке госзаказов, где идея ценового демпинга фактически подменила сегодня идею экономической эффективности, можно ознакомиться в статье.

На вопрос о текущих аутсорсинговых проектах в госсекторе получить содержательный ответ сегодня довольно сложно. Тому есть несколько причин, одной из которых  является желание провайдеров аутсорсинга сохранить конфиденциальность на ожидаемом от них госзаказчиками уровне.

Однако еще более существенным является то, что у большинства опрошенных компаний чисто аутсорсинговых госпроектов в их портфеле новых заказов 2012 г. попросту нет. Тем не менее, примеры таких госпроектов сегодня можно найти, причем каждый из них отличается своими интересными особенностями.

 Примеры проектов

“Одним из наиболее важных аутсорсинговых проектов в госсекторе в 2012 г. для нас стал проект аутсорсинга ИС для 84-х территориальных фондов обязательного медицинского страхования по всей территории РФ, интересный по многим параметрам, – привел пример Николай Афанасьев, руководитель направления ИТ-аутсорсинга компании «Аутсорсинг 24», - В его рамках мы осуществляем не только сопровождение, но и администрирование, и эксплуатацию телекоммуникационной инфраструктуры, серверного оборудования, систем ИБ и инженерных систем ЦОДа ФОМС. В нашу зону ответственности, в том числе, входят системы криптографической защиты информации на базе сертифицированных  ФСБ средств, а также серверное оборудование и системы резервного копирования, платформы виртуализации и базы данных, сетевое оборудование и т.д. Проект представляет собой классический пример ИТ-аутсорсинга, когда обслуживание систем было передано сторонней компании, которая не принимала участия в построении поддерживаемых ИС”.

Наряду с этим,  довольно часто в текущей практике компаний проект аутсорсинга является своего рода логическим продолжением проекта внедрения. Причем для крупных игроков этого рынка характерно внимательное отношение к методологической составляющей проектной работы.

“Ни один проект «БАРС Груп» в органах государственной власти и местного самоуправления не останавливается на стадии внедрения. Такова общая специфика информатизации в госсекторе и наша повседневная практика, – считает Тимур Ахмеров, гендиректор компании «БАРС Груп». – Приведу в пример создание облачной бухгалтерии в г. Самара. Впервые в облаке ведут бухгалтерию около 400 муниципальных учреждений крупного города. Чтобы самарские пользователи смогли ощутить все преимущества облаков, «БАРС Груп» и наш партнёр компания «СоБИТс» взяли на себя проработку и утверждение единой методологии бухгалтерского учёта. Аналогичный проект на уровне субъекта РФ недавно стартовал и в Томской области, где мы и наш партнер «БАРС-Сибирь» также взяли на себя методологическую составляющую”.

Текущие тенденции

“Новый импульс ИТ-аутсорсингу в государственных и муниципальных органах задает распространение модели SaaS, подразумевающей предоставление доступа к готовому сервису, который должен просто “включиться и работать”. Именно так и осуществляется техобеспечение госзакупок в Татарстане. Где более 8 тыс. пользователей работают в единой системе «Электронный магазин», основанной  на нашем продукте «БАРС.Бюджет-Госзаказ». Есть все основания утверждать, что за моделью SaaS будущее в информатизации госсектора и будущее аутсорсинга,” – уверен г-н Ахмеров.

Облачный тренд в госсекторе сегодня не заметить, действительно, попросту невозможно. Но есть и другие тенденции и факторы, причем не менее практически важные. Это последовательная и достаточно конструктивная политика госинформатизации, фактор “отложенного спроса” и постепенное накопление компьютерного “железа” в госорганах и т.д. - вплоть до постепенного осознания госзаказчиками возможности благодаря аутсорсингу избежать “раздувания” ИТ-отделов. Все это вселяет в профессиональных аутсорсеров некую уверенность в том, что их услуги и сервисы будут востребованными в госсекторе, по крайней мере, ближайшие несколько лет.

“Следует ожидать, что по мере развития ИТ-инфраструктуры в госсекторе будет появляться ощутимый спрос на специализированные услуги, начиная от Service Desk и заканчивая аутсорсингом бизнес-процессов“, – делает прогноз Андрей Панагушин, вице-президент по работе с ключевыми клиентами MAYKOR. Однако, если раньше госсектор существенно влиял на рост ИКТ-аутсорсинга, то в последнее время это влияние стало относительно снижаться. Наблюдается тенденция  значительного роста доли негосударственных ИКТ-аутсорсинговых проектов.

“SLA-договоры сегодня часто заключаются в том виде, в котором их составляют поставщики услуг, что не совсем правильно. Или же под диктовку внутренних ИТ-специалистов, работающих на госслужбе, без участия других подразделений, например, отдела ИБ. Это приводит к определенным трудностям выполнения условий договора исполнителем и потере качестве обслуживания,” – указывает на другую “примету времени” Алексей Сабанов, заместитель гендиректора компании «Аладдин Р.Д.».

Электронные площадки и система госконтрактов

Если же говорить в общем и целом, то вполне очевидной является необходимость увязать аутсорсинг со стратегическими целями и задачами, что и должно со временем стать главным моментом, определяющим не только конечный выбор сервисов, и построение закупочной инфраструктуры. “Что касается инфраструктуры госзакупок, то здесь хочется обратить внимание на целеполагание: четкому определению того, для чего открываются проекты по внедрению и аутсорсинговому обслуживанию различных систем,”– уверен Федор Гриценко, директор управления аутсорсинга Федерального Казначейства компании "Ай-Теко".  

Опыт зарубежных стран свидетельствует, что через специализированные электронные площадки можно успешно торговать стандартными контрактами на ИТ-аутсорсинг. Однако в РФ этого пока не наблюдается, такой способ не стал пока действительно массовым. “На ресурсе“ Единая электронная торговая площадка" (ЕЭТП) размещается порядка 40% госзаказа, – проясняет ситуацию Антон Емельянов, гендиректор ЕЭТП. – Зачастую услуги по ИТ-аутсорсингу публикуются как "НИР" (Научно исследовательская работа). И, в соответствии с 94-ФЗ, проходят в форме открытого конкурса в бумажной форме, а размещаются заказчиком только на официальном сайтеzakupki.gov.ru. Поскольку цель электронной процедуры - это обеспечение прозрачности (причем данный вопрос никак не соотносится со способами закупки), то открытые конкурсы необходимо также проводить в электронном виде”.

“Деятельность, не относящаяся к НИР, ОКР или технологическим работам, закупается в рамках аукционов различных форм. Это не отражает специфики “сложного и дорогого” аутсорсинга, обеспечивающего работу ИТ-систем госорганизации, когда к участникам, кроме базовых требований к техническим характеристикам и цене продукции,  обязательно следует предъявлять требования к опыту и квалификации, дабы избежать некачественной реализации проектов. Получается, что госзаказчик не проявляет большого доверия к аутсорсингу как таковому, и, в то же время, законодательство лишает его возможности контроля квалификации участников, непредусмотренного конкурсной процедурой,” – рассказал о сегодняшних системных противоречиях Олег Копицын, руководитель программ отдела комплексных проектов “Ситроникс Информационные Технологии”.

Совершенствование бюджетирования – ключ к эффективности

“Существующая система плохо адаптирована для ИКТ-услуг в целом, и для аутсорсинга, в частности, – излагает тему Андрей Кишкурно, зам. гендиректора по работе с государственными заказчиками компании R-Style. - Это касается как отсутствия формальных критериев оценки участников аукционов, так и путаницы в распределении бюджетных статей, на которые относятся аутсорсинговые услуги. Контракт на аутсорсинговые услуги просто невозможно заключить вовремя - к началу года, когда требуется начинать фактическое оказание услуг. Нельзя заключать такого рода контракты на срок более одного года, тогда как менять раз в год поставщика услуг аутсорсинга – не просто неверно, но, я бы сказал, губительно. Фактически требуется переход на трехлетнюю структуру бюджетного планирования, корректировка критериев отбора и сроков размещения госзаказов”.

Совершенствование системы бюджетирования, видимо, способно существенным образом поднять эффективность аутсорсинга. “Серьезные аутсорсинговые проекты, как правило влекут за собой при старте проекта не менее серьезные затраты на выстраивание процессов взаимодействия и интеграцию ИС. Затраты аутсорсера на проект снижаются со временем и “выходят на прямую”, обычно, только после первого года работы. В условиях однолетних контрактов, когда аутсорсер не уверен в продолжении проекта на последующие годы, многие поставщики услуг предпочитают вкладываться в проект по минимуму,  затыкать дыры, а не выстраивать действительно нужные заказчику услуги. На наш взгляд, заключение долгосрочных аутсорсинговых контрактов, - и обеспечило бы, безусловно, более высокое качество аутсорсинга, и позволило бы государству сэкономить на данных услугах около 15% за 5 лет,” – дает оценку  экономического эффекта Николай Афанасьев.

Тезис о необходимости снижать госзатраты часто можно услышать с трибун разной высоты, но вот как это отражается на реальной практике провайдеров? “Аутсорсинг хорошо работает там,  где есть задача повысить эффективность работы, ускорить бизнес-процессы, повысить прозрачность. Такой подход, все-таки, гораздо ближе бизнесу, нежели российскому госсектору. В российском госсекторе, как правило, такой задачи по сути не стоит. Или, по крайней мере, она редко таким образом окончательно формулируется перед аутсорсером. Госзаказчики гораздо чаще оперирует понятием “освоения бюджетных средств,” – поделился практическим наблюдением Александр Семенов, генеральный директор ГК “КОРУС Консалтинг”.

“Более того, неизрасходованные (то есть сэкономленные) и возвращенные в бюджет средства – это  для госзаказчика “страшный сон”. Мало того, что в следующем году получишь уже гораздо меньший бюджет, вне зависимости от новых проектов и задач, так еще и может быть инициирована проверка по факту неверно забюджетированных и неиспользованных в регионе или учреждении средств. В то же время, госсектор неизбежно идет к необходимости “аутсорсить” поддержку всей своей огромной, постоянно растущей ИКТ-инфраструктуры силами внешних профессиональных подрядчиков,” -  не теряет оптимизма г-н Семенов.

Достаточно нетривиальной задачей является понять почему на аутсорсинг тем или иным госведомством выделяется именно столько средств. “Открытость госторгов в принципе позволяет анализировать результаты, оценивать правильность цен и правильно формировать бюджет проекта.  Это разумный подход, но вот понять, откуда берутся исходные цифры статей бюджета всегда проблематично,” – высказался по поводу “прозрачности" госбюджетов Сергей Таран, гендиректор компании «Онланта».

“ИКТ-аутсорсинг пока что не воспринимается госорганами как нечто целостное, неделимое, как единый по своей природе сервис. В частности, обслуживание и материалы госзаказчики проводят по разным статьям бюджета, что объективно создает профессиональному провайдеру целый ряд сложностей,” – сообщил директор по развитию компании “ЮНИТ-Оргтехника” Андрей Галкин.

Тролль как перехватчик и генподрядчик

Отсутствие механизмов заключения многолетних контрактов, непрозрачность системы  планирования затрат и хронически “запаздывающее” бюджетное финансирование не только снижают эффективность и существенно усложняет жизнь провайдерам, но и подталкивает отдельные фирмы к поиску уязвимых мест в  системе госзакупок, вынуждая добросовестных подрядчиков играть по чужим правилам. “В результате заказчик не получает даже тех базовых преимуществ аутсорсинга, о которых пишут в учебниках, – утверждает Сергей Таран,– Также мы наблюдаем появление на аукционах компаний с разными «стратегиями», заведомо не способных выполнить заявленные работы или даже вообще мало с ними знакомыми. Они, в любом случае, действуют в ущерб добросовестным игрокам”.

Система госзакупок не должна кормить “аукционных троллей”

Появился даже такой термин - «аукционные тролли». Типичный «тролль» за выход из аукциона «попросит» для себя какие-то выгоды. Либо же собьет цену, а потом пригласит компанию, которая может выполнить работы на субподряде. Если проигравшая компания уже не первый год выполняет проект, - перехваченный аукционным троллем, - то, естественно, она не захочет терять клиента, рабочие места, специалистов, компетенции и т. д. А значит, часто бывает вынуждена согласиться на условия такого “генподрядчика”. Угроза попасть в список недобросовестных поставщиков сегодня практически не работает. В результате этого появилась категория компаний (из числа тех же «троллей»), которые изначально не намерены выполнять контракт и ищут в нем любые зацепки, чтобы лишь формально сдать работы. Либо - вообще не приступать к ним. В худшем случае, они просто не получат денег, а шанс взыскать при этом с государственной структуры какие-то деньги за формальное, “бумажное” исполнение обязательств есть всегда.

Как уже было показано, ото всякого рода аукционных троллей страдают не только конкурсанты, но, в  конечном итоге, и сами госзаказчики. “Закупки услуг ИТ-аутсорсинга в госсекторе, как правило, проходят по статье техническое обслуживание и осуществляются путем открытых аукционов. Победитель определяется по цене, и нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда победителем становится несознательный поставщик, не имеющий ресурсов и опыта оказания подобных услуг, не способный организовать действительно качественный ИТ-аутсорсинг. Заказчик, как правило, оказывается в заложниках у такой компании, ему приходится договариваться, идти на компромиссы. Прежде всего - в качестве услуг,” -  описывает достаточно типичную сегодня  ситуацию г-н Афанасьев.

Занятие аутсорсингом неявно предполагает в наши дни достаточно активную жизненную позицию, поэтому провайдеры не были бы сами собой, если бы не искали и не предлагали конкретные способы, которые помогли бы аутсорсером лучше общаться с госзаказчиками.