Дмитрий Маслов: Роста спроса на ИТ в промышленности можно ожидать после обновления здесь основных фондов — к 2005 г.

CNews.ru: Можно ли говорить о том, что Россия стоит на грани бума информатизации в промышленном секторе?

Дмитрий Маслов: ДМ: Давайте уточним формулировку вопроса: слово «бум» в вашем вопросе, видимо, подразумевает, что может сложиться ситуация, когда именно в развитие информационных технологий наши промышленные предприятия начнут инвестировать средства в первую очередь. Сразу могу сказать, что вопрос адресован правильно: именно нашу компанию в России отличает то, что основная цель ее создания и существования — предоставление конкурентных преимуществ нашим производственным предприятиям за счет использования специализированных отраслевых решений в области информационных технологий, отлично зарекомендовавших себя на тысячах предприятий мира (наша клиентская база в мире — свыше 10 тыс. промышленных компаний).

Нам и нашим заказчикам очевидно, что информационные технологии позволяют существенно повысить эффективность использования всех ресурсов предприятия и, в том числе, конечно, парк оборудования. Да и общая тенденция среди руководителей и менеджеров всех уровней на предприятиях в этом плане положительная: сегодня уже многие из них понимают, что инвестиции в специализированные системы управления дают неплохой экономический эффект по ряду показателей. Такое понимание растет вместе с общим ростом профессионального уровня бизнесменов и менеджеров в нашей стране.

Резюмируя, можно сказать: если в ближайшие 2-3 года наша промышленность хотя бы сохранит темпы, заданные в первой половине 2003 года, это позволит очень многим предприятиям хотя бы частично решить наиболее больную проблему, сильно изношенные и/или морально устаревшие основные средства. Вот в этом случае в конце 2004 г., а еще вероятнее — в 2005 г. мы ожидаем резкого повышения спроса на наши решения. У себя в компании мы разработали специальную стратегию, ориентированную именно на то, чтобы поддержать этот растущий спрос. Мы не только стараемся сейчас работать на сегодняшний день, но и закладываем серьезный фундамент на завтра.

CNews.ru: Металлургия, машиностроение или энергетика — в какой из этих отраслей рост спроса в ближайшие годы будет наиболее ощутимым?

Дмитрий Маслов: С точки зрения автоматизации учетной деятельности — во всех трех перечисленных. С точки же зрения планирования и оптимизации — все гораздо интереснее. Какие факторы тут важны? Основным двигателем развития предприятий является, конечно, уровень конкурентности отраслевого вертикального рынка, на котором предприятие делает бизнес. И спрос на системы автоматизации может коррелировать и будет коррелировать с уровнем конкуренции, в которой приходится работать предприятиям того или иного сектора промышленности. Вот и давайте с этой точки зрения рассмотрим три эти отрасли.

Различия налицо. Металлургическая отрасль в нашей стране представлена относительно небольшим количеством крупных корпораций. Энергетика — вообще, по сути, монопольный сектор, контролирующийся государством. К тому же, в энергетической отрасли ситуация сейчас такая, что в ближайшие несколько лет основные инвестиции, судя по всему, будут производиться в обновление оборудования, которое очень сильно изношено (вопрос стоит настолько остро, что без таких инвестиций мы с вами вообще рискуем лет через 5-10 остаться без электроэнергии). Машиностроение, конечно, гораздо более конкурентный рынок. К тому же, именно на машиностроительных предприятиях процессы планирования очень трудоемки, что обусловлено большим ассортиментом и высокой сложностью продукции и технологических процессов. Но я от себя внесу одну серьезную оговорку: слишком уж это обширное понятие, «машиностроение». Рассматривать его как одну отрасль вообще неправильно. Возьмем, к примеру, автомобильную промышленность. Точнее, непосредственно производство автомобилей. Есть ли тут у нас сейчас реальная конкуренция? Думаю, пока это очень спорный вопрос.

CNews.ru: Насколько универсальна ERP-система Frontstep? В ее продвижении вы ориентируетесь на какие-то отдельные отрасли или на весь промышленный сектор в целом?

Дмитрий Маслов: Определенная степень универсальности в системе Frontstep SyteLine («СайтЛайн»), конечно, присутствует. И выражается это не только в гибкости ее аппарата настроек, которая, действительно, впечатляет. Но вот что интересно: успех применения любой ERP-системы определяется даже в большей степени не гибкостью программного продукта, а опытом продвигающей и внедряющей ее команды, то есть фирмы. Нам очень приятно, что сейчас в России, как и во всем мире, Frontstep в этом плане имеет очень сильные позиции: таким количеством успешных комплексных внедрений на промышленных предприятиях могут похвастаться немногие компании.

Поэтому, говоря об универсальности, можно сказать, что наша ERP-система сегодня — одна из самых универсальных: мы прекрасно представляем, как ее внедрять не только во многих отраслях промышленности, но и с учетом множества нюансов, определяющих организацию бизнес-процессов и задачи каждого конкретного предприятия. По поводу отраслевых предпочтений. Действительно, мы выделили для себя несколько отраслей, на которые будем ориентироваться в ближайшем будущем. В этом вопросе мы ориентируемся, прежде всего, на собственный накопленный опыт. И если мы предлагаем заказчику отраслевое решение, это означает, что на всех стадиях проекта со стороны Frontstep будут работать эксперты, имеющие неоднократный опыт внедрения системы SyteLine на предприятиях данной отрасли, прекрасно представляющие производственные процессы, вплоть до особенностей оборудования и специальной отраслевой терминологии.

CNews.ru: Каково соотношение удачных и неудачных ERP-проектов на рынке России, если рассматривать внедрения систем всех вендоров? Растет ли доля успешных проектов в последние годы?

Дмитрий Маслов: Если позволите, я не буду называть соотношение в количественном выражении. Соотношение это в целом на рынке не такое, которое бы устроило лично меня. Почему? Да потому что неудачные проекты подрывают доверие со стороны потенциальных заказчиков к информационным технологиям вообще. Каковы тут причины? Основные причины две. Первая: попытка многих поставщиков систем «объять необъятное». То есть неспособность реально оценивать риски проекта. Если у поставщика нет достаточного опыта выполнения проектов на очень похожих предприятиях, он должен очень серьезно оценить свои возможности. Но ведь и способность оценивать риски тоже приходит только с опытом! Насчет компании «Фронтстеп СНГ» могу сказать следующее: мы очень серьезно подходим к этому вопросу. И если до заключения договора у нас есть обоснованные сомнения в том, что заказчик останется доволен результатами сотрудничества, мы готовы отказаться от такого проекта.

Есть и вторая причина неудачных проектов: отношение к проекту со стороны самого заказчика. Причем, чаще всего, со стороны руководства предприятия. Характерный пример неправильного отношения — такая позиция руководителя предприятия: «Информационная система управления? Это нечто, работающее на компьютерах. Компьютерами у меня занимаются программисты. Вот пусть они там разберутся, что нужно нашему предприятию и внедрят так, чтобы люди были довольны». Правильная же позиция — лично назначить руководителя проекта, желательно, не программиста, а человека с аналитическим складом ума, хорошо разбирающегося в организации производства. Наделить его достаточными полномочиями, лично проконтролировать организацию группы проекта. Вместе с группой проекта и представителями поставщика согласовать четкие цели проекта и их приоритетность. И организовать регулярный контроль хода выполнения проекта на каждом этапе, в свете достижения поставленных целей. Квалификация поставщика и здесь играет существенную роль: мы, например, на проектах помогаем заказчикам с самого начала, с определения цели и организации группы проекта. То есть, на каждом этапе делаем все, чтобы минимизировать риски. Риски ведь, на самом деле, совместные: заказчика и наши.

Теперь о втором вашем вопросе, по поводу тенденции. На мой взгляд, ситуация такова: у поставщиков, специализирующихся во внедрении ERP уже более 4-5 лет, большинство новых проектов будут успешными. Сейчас же спрос рождает предложение; появилось довольно много компаний, которые только начинают пробовать свои силы на промышленных предприятиях. Наиболее подходящая здесь аналогия такая: если вам необходимо вылечить зуб, к какому стоматологу вы обратитесь?

CNews.ru: Можно ли рассматривать удовлетворенность директора предприятия в качестве главного показателя успеха внедрения?

Дмитрий Маслов: Чаще всего, да. Можно только уточнить: не всегда проект заказывает именно директор. Это может быть владелец предприятия или руководитель одного из дивизионов или функциональных служб. Удовлетворенность сама по себе тоже бывает разной. Если руководитель четко понимает, что принесло выполнение проекта предприятию, и его это устраивает, — значит, цели проекта достигнуты. Цели же и результаты могут быть разными. Например, любой комплексный ERP-проект в случае его успеха ценен для предприятия просто потому, что это успешный проект. Предприятие доказало на деле, что способно сплачивать интересы всех основных подразделений, вырабатывать единую согласованную методологию и добиваться результата в заданные сроки. Как вы думаете, насколько ценны для руководителя члены группы проекта, доказавшие на деле свою нацеленность на результат?

CNews.ru: Некоторые эксперты говорят о том, что стадия развития ERP II является этапом застоя в развитии технологий управления ресурсами предприятия. Вы согласны с тем, что сегодня все разработчики находятся на перепутье и точно не знают, какое направление будет успешно на рынке? Какова стратегия Frontstep в развитии своих продуктов и каких инноваций следует ожидать от компании в ближайшие годы?

Дмитрий Маслов: На самом деле, никакого застоя нет. На Западе информационные системы успешно развиваются. Застой можно наблюдать как раз в нашем родном отечестве. Вызвано это как раз тем, что ERP — это своеобразный фундамент, на котором наиболее целесообразно строить дальнейшее развитие информационных технологий на предприятии. У нас же в стране пока большинству предприятий приходится мечтать о внедрении ERP, ERP II для них — день только завтрашний, а дальнейшее развитие — перспектива в 2-3 года. Хотя и тут есть исключения.

Некоторые наши заказчики внедряют инновационные технологии потрясающими темпами и уже используют многие преимущества ERP II. Стратегия Frontstep по развитию функциональности своих продуктов уже на протяжении ряда лет очень последовательна. Это постоянное развитие функциональности, дающей преимущества на высококонкурентных рынках, причем с ориентацией на такие предприятия, которые стремятся достичь максимального уровня обслуживания каждого своего клиента. Именно компания Frontstep несколько лет назад предложила и реализовала концепцию CSRP (Customer Sinchronized Resource Planning); в рамках развития этой концепции мы одними из первых интегрировали в ERP-систему функциональность APS (Advanced Planning & Scheduling), позволяющую практически мгновенно встраивать в производственную программу новые заказы клиентов, оптимизируя при этом загрузку оборудования по целому ряду показателей. Реализованы также и концепции CRM, есть очень интересные наработки по SCM (Supply Chain Management — автоматизация взаимодействия с поставщиками и партнерами). То есть стратегия строится, прежде всего, на двух векторах развития технологий: расширении возможностей по максимальному удовлетворению потребностей клиентов и постоянном совершенствовании алгоритмов оптимизации производственного планирования.

Кстати, чтобы снять ощущение «застоя», полезно подойти к алгоритмам, применяемым сейчас в ERP-системах, с точки зрения современных теоретических наработок в области кибернетики. Поверьте, направлений развития и оптимизации немало. Развитие же происходит эволюционно, по мере развития самой культуры производственных отношений в экономике развитых стран.

CNews.ru: Из всех «трехбуквенных» аббревиатур последнего времени концепция CRM имеет самую реальную бизнес-основу. Почему ожидания роста этого рынка не оправдались? Каковы перспективы внедрения CRM на промышленных предприятиях в ближайшие годы?

Дмитрий Маслов: При всей кажущейся очевидности и простоте концепции CRM совсем непростым оказывается процесс внедрения. Дело в том, что залогом успеха любого проекта является заинтересованность в нем самих участников проекта. Система CRM, в первую очередь, направлена на менеджеров по продаже. Цель — сделать процесс продаж более предсказуемым (прогнозируемым), защититься от рисков потери информации о корпоративных клиентах, повысить общий уровень взаимодействия с клиентами и т. д. Возникает вопрос: а насколько все эти цели согласуются с личными интересами тех самых менеджеров по продажам? Получается, что успех проекта очень сильно зависит от того, какая атмосфера создана в отделе продаж, насколько высок авторитет и аналитические способности руководителя этого отдела, наконец, насколько высока текучесть кадров в службе продаж. Все это очень серьезные внутренние «стопоры» проекта внедрения CRM. В части же автоматизации маркетинговой деятельности — так и вовсе часто можно столкнуться с ситуацией, когда эта деятельность на предприятии слабо организована. Вывод простой: перспективы внедрения CRM на промышленных предприятиях неплохие, так как сами предприятия вынуждены быстро прогрессировать в части развития культуры организации коммерческой/маркетинговой деятельности.

CNews.ru: Есть ли будущее у независимых В2В-площадок в промышленном секторе в России в ближайшие годы? Как вы смотрите на перспективы развития интернет-бизнеса в нашей стране в обозримой перспективе?

Дмитрий Маслов: В этом вопросе однозначного ответа быть не может. Будущее, безусловно, есть. Но B2B-площадки, скорее всего, дадут эффект не во всех отраслях промышленности. Можно, видимо, выделить более узкую область применения B2B-технологий, а точнее, электронное взаимодействие предприятий-партнеров в цепочке поставок. Но тут сдерживающим фактором может оказаться недостаточное распространение внутренних систем управления на самих предприятиях — а именно ERP-систем. Приведу пример: на предприятие обращается клиент. Для него необходимо произвести партию изделий в сжатые сроки по выгодным ценам. Допустим, предприятие использует для планирования нашу систему SyteLine. Менеджер получает от системы оперативную информацию: в указанные сроки можно изготовить только часть заказа. Если вы не хотите потерять клиента и у вас есть функциональность B2B, вы могли бы обратиться путем автоматизированного запроса к партнеру-субподрядчику, способному изготовить для вас недостающую часть продукции (или полуфабрикатов). Вот тут-то и возникает вопрос: а у субподрядчика есть ERP-система? Если нет — сколько времени вы будете ждать ответа на свой запрос? Видимо, велика вероятность, что ваш выгодный клиент за это время успеет обратиться со своим срочным заказом еще в несколько мест…

CNews.ru: Что изменилось в деятельности компании после интеграции ее бизнеса в рамки компании MAPICS?

Дмитрий Маслов: Можно, наверное, ответить очень кратко: ничего не изменилось. По крайней мер, у нас здесь в России такое ощущение. Дело в том, что Frontstep была приобретена компанией MAPICS именно как высокоэффективный растущий бизнес, с очень хорошими перспективами. Поэтому MAPICS всячески стремится сохранить и стратегию, и тактику ведения бизнеса Frontstep. Консолидированная компания способна предложить своим клиентам больший спектр решений. С технической точки зрения это означает, что теперь объединенная линейка продуктов способна работать практически на любой программно-аппаратной платформе. С точки зрения экспертизы — у нас появилась возможность обращаться к еще большему накопленному опыту в лице сотрудников корпорации и объединенной базы знаний.

CNews.ru: Какой приоритет имеет российский рынок в маркетинговой политике объединенной компании?

Дмитрий Маслов: Объединенная компания при определении маркетинговой политики в том или ином географическом регионе руководствуется, прежде всего, двумя факторами: это текущее состояние с точки зрения продвижения продуктов и перспективность в ближайшем будущем. Как известно, компания «Фронтстеп СНГ» получила свое название два с половиной года назад в результате ее преобразования из компании-дилера в прямое представительство корпорации Frontstep Inc. (с 1996 по 2000 годы в России мы были известны под названием СОКАП). Произошло это преобразование как раз по причине высокой оценки перспективности российского рынка. Надо сказать, что, по оценке наших западных партнеров, эти ожидания во многом оправдались и продолжают оправдываться: по результатам 2002 года компания «Фронтстеп СНГ» заняла 4-е место среди всех стран региона EMEA (Европа, Ближний Восток и Азия). Нас опережают только 3 наиболее развитые в этом регионе с экономической точки зрения страны: Англия, Франция и Германия.

После объединения MAPICS и Frontstep был разработан и согласован с руководством корпорации новый бизнес-план, включающий специальную маркетинговую стратегию быстрого роста. Мы рады, что наши предложения получили полное понимание. Отмечу, что поддержка со стороны головной компании не будет сводиться только к финансовым инвестициям. Для нас также очень важно, что теперь новые версии программных продуктов будут выходить сразу же с локализацией на русский язык, одновременно с выходом этих версий для нескольких других наиболее важных регионов. Совместная маркетинговая программа также включает в себя непосредственное участие наших европейских и американских экспертов в проводимых на территории СНГ специализированных мероприятиях (семинарах, конференциях, выставках и др.). Уже начиная с весны текущего года мы ощущаем такую поддержку на деле: провели ряд семинаров и ежегодную конференцию, на которых наши текущие и потенциальные клиенты очень активно общались с иностранными специалистами Frontstep.

CNews.ru: Расскажите о самом интересном проекте Frontstep в России в последние годы.

Дмитрий Маслов: Интересных проектов очень много. И практически каждый проект приносит нам какой-либо новый опыт. Поэтому наиболее интересны всегда самые последние проекты. Вот, например, проект автоматизации управления, который мы сейчас завершаем на предприятии полиграфической отрасли. Компания называется «Пушкинская площадь», она практически рождалась на наших глазах. Можно даже сказать, что мы принимали в этом процессе посильное участие. Дело в том, что на момент начала проекта, летом 2002 года, само предприятие еще только строилось. И строилось оно по самым современным стандартам, так как руководство и акционеры преследовали амбициозную цель: составить мощнейшую конкуренцию зарубежным полиграфическим предприятиям по производству цветных журналов и газет. Ведь ни для кого не секрет, что подавляющее большинство этих изданий до последнего времени приходилось печатать за границей.

Так вот, с целью реализации своей стратегии предприятие не только закупило новейшее высококачественное оборудование, но и приняло решение сразу же внедрить специализированную систему управления. Для нас этот проект с самого начала был очень ответственным. Предстояло внедрить огромный объем функционала, причем в сжатые сроки. При разработке программы внедрения мы предложили сдавать систему в эксплуатацию поэтапно, с целью максимально поддержать соответствующие службы деятельности предприятия по мере нарастания нагрузки на эти службы после начала работы самого предприятия. Поэтому несколько нестандартным оказалось даже начало проекта: в первую очередь была запущена … подсистема CRM! И это было правильно, так как именно с формирования своей клиентской базы начинают работу новые предприятия.

Для автоматизации одного из самых ответственных процессов — оценки, согласования и размещения заказа (в полиграфической отрасли это трудоемкий процесс, так как требует конфигурирования спецификации заказа «на лету», под индивидуальные требования каждого клиента) мы внедрили модуль SyteLine Configuration, специально предназначенный для предприятий с позаказным типом производства. После этого одновременно работали над запуском обоих видов учета: оперативного управленческого (продажи, ход производства, склад, снабжение и др.) в рамках SyteLine ERP и его бухгалтерского «отражения». Кстати, бухучет было решено реализовать средствами всем знакомой отечественной разработки «1С». Но! Делалось это по пути интеграции данного модуля в единую информационную систему, с полной автоматизацией передачи первичных документов из SyteLine.

В результате бухгалтеры используют хорошо им знакомый инструмент и при этом избавлены от рутинных операций повторного ввода первичной информации. Вообще, такой подход нам представляется разумным для всех, а не только для вновь образованных предприятий: ведь в бухгалтерии многие уже успешно используют отечественные программные продукты и вполне ими довольны. В проекте на ПК «Пушкинская площадь» мы на деле доказываем, что ERP II во всем своем объеме — уже реальность для некоторых российских предприятий. На данный момент мы приступили к последнему из запланированных этапов проекта: это модуль динамического планирования и оптимизации производственных заказов SyteLine APS. В итоге модуль, реализующий наиболее передовую на сегодняшний момент технологию планирования, в ближайшее время должен стать повседневным инструментом нашего отечественного предприятия.

CNews.ru: Спасибо.

Вернуться на главную страницу обзора