Александр Баринов: ERP окупятся после миграции на ERP II
Как оценить отдачу от внедрения ERP-проекта? Каковы в принципе методы оценки эффективности системы? Как сократить срок возврата инвестиций в проекты по автоматизации? Наиболее острые вопросы мирового и российского рынков ERP комментируют в интервью CNews.ru аналитики компании Market-Visio — партнера всемирно известной компании Gartner: Ольга Шматалюк и Александр Баринов.
CNews.ru: По вашему мнению, насколько на российском рынке сейчас распространенная практика — подсчитывать отдачу от внедрения ERP-систем?
Ольга Шматалюк: В настоящее время лишь немногие крупные российские предприятия практикуют оценку эффективности внедренных ERP-систем. С нашей точки зрения, эффективность как решения, которое предполагается внедрить, так и самого процесса внедрения должна быть запланирована еще до начала любого проекта. По его окончанию необходимо определить, насколько реальные показатели эффективности отличаются от «плановых» — с тем, чтобы иметь возможность планировать проекты в будущем. Окончательно оценить отдачу от внедрения можно после того, как система будет запущена в запланированном объеме, а ее работа отлажена.
Несмотря на то, что таких предприятий, которые следовали бы этим рекомендациям, в России не так уж много, процессы оценки эффективности внедрения интенсивно развиваются, и услуги в данном направлении, безусловно, востребованы. Компания Gartner помогает провести не только оценку финансовых затрат на внедрение конкретного решения, но также получить сравнительную оценку решений данного класса для основного бизнеса компании.
Александр Баринов: Предполагаемые улучшения могут быть оценены с помощью методологии аналитической компании Gartner — Total Value of Opportunity (TVO), а сравнения с конкретными примерами помогут компании выявить существующие слабые места. Основными преимуществами здесь будут такие аспекты, как повторяемый набор стандартных компонент в методологии и генерация всех требуемых финансовых метрик. Кроме того, данный метод обеспечивает взаимосвязь ИТ и выгод от проекта, а также высокую прозрачность процесса и возможность отслеживания изменений выбранных бизнес-метрик через весь цикл инвестиций. Подобный подход к анализу эффективности вложений и соотношения затрат/выгод для бизнес-инициатив с использованием ИТ позволяет еще до внедрения проекта определить его ценность для бизнеса, а также риски, относящиеся к данной ИТ-инициативе, и готовность организации воплотить решение успешно.
CNews.ru: Можно ли ожидать сокращения срока возврата инвестиций в проекты по автоматизации промышленных предприятий? В частности, как быстро на российском рынке начнут окупаться проекты по внедрению CRM?
Александр Баринов: Довольно долго считалось, что постоянное усовершенствование процессов в большей степени необходимо для производственных предприятий, однако такая стратегия применима и для большинства масштабных ИТ-проектов, таких как внедрение ERP.
Сейчас предприятия, развернувшие у себя такие системы, оценивают результаты лишь как условно оптимальные, однако не предпринимают действий для улучшения такой ситуации. Российский рынок здесь не является исключением. Довольно часто встречаются ситуации, когда сам факт работы этой системы рассматривается как долгожданное достижение желаемого результата, и ни о каких доработках речь уже не идет. Однако предприятия могут получить возврат от инвестиций, вложенных в ERP-проект, только используя стратегии постоянного усовершенствования, а также при миграции на ERP II.
Например, аналитики Gartner рекомендует компаниям, которые хотели бы ускорить получение отдачи от внедренного проекта, пройти следующие 5 этапов. Во-первых, идентифицировать ключевые уязвимые места, где внедренная система не удовлетворяет потребностям бизнеса, и определить, что в наибольшей степени не устраивает ее пользователей.
Во-вторых, идентифицировать альтернативы, направленные на обход уязвимых мест. Часто системные проблемы проявляют себя в разных местах. При проведении работ по устранению уязвимых мест, необходимо исследовать все возможные решения, которые могут оказать соответствующее влияние, и выработать специальные меры — начиная от тренингов и изменений процессов и заканчивая перенастройкой приложений. Часто предприятия пытаются устранить системную, на первый взгляд, проблему за счет перенастройки приложений, в то время как достаточно просто провести обучение или корректировку процессов. Предприятиям имеет смысл обращаться к перенастройке своих приложений, только когда все альтернативные действия уже изучены и использованы.
В-третьих, необходимо расставить приоритеты, исходя из наиболее существенных для бизнеса издержек и преимуществ. Часто наиболее критичным параметром является возврат инвестиций, и, как правило, внедрение ERP не обеспечивает той экономии, на которую изначально рассчитывают.
В-четвертых, компании должны планировать, устанавливая короткие временные рамки и фокусируясь на результатах. Для того чтобы поддерживать удовлетворенность пользователей, необходимо делать небольшие, но эффективные шаги, разрешающие отдельные проблемы пользователей.
В-пятых, к реализации проекта необходимо привлекать пользователей, которые работают с приложениями и соответственно, имеют наиболее полное представление о проблемах. Объединяя их вместе со специалистами по интеграции систем для разработки решений, устраняющих обнаруженные уязвимые места, вы получаете мощную команду, способную действительно совершенствовать решение.
Если говорить о CRM, то российские компании, внедрившие у себя системы этого класса, пока только планируют приступить к оценке эффекта от внедрения. И здесь консультантам еще предстоит много работы.
CNews.ru: Насколько для российской промышленности актуальна западная стратегия к переходу на Collaborative ERP?
Александр Баринов: ERP-система призвана интегрировать и оптимизировать внутренние производственные, финансовые, дистрибуторские и HR функции предприятия, в то время, как ERP II направлена на поддержку как бизнес-процессов предприятия в целом, так и взаимодействий с партнерами. Расширяя архитектуру, технологии и функциональность ERP-системы, ERP II формирует основы для интернет-совместимости бизнеса и коллаборационной коммерции, обеспечивая эффективное сотрудничество между предприятиями.
Наши аналитики считают, что в 2005 году такие инициативы, как совместная коммерция займут доминирующую позицию в среде корпоративных приложений, и российские предприятия здесь последуют примеру запада. Вряд ли стоит ожидать, что российские компании будут в авангарде этого процесса.
Сейчас крупные западные предприятия, использующие collaborative-инициативы в своем бизнесе, начинают требовать этого же и от «младших» партнеров и поставщиков. В 2004 году предприятия, использующие подобные модели в своем бизнесе получат надежные конкурентные преимущества.
Однако чтобы воспользоваться всеми преимуществами коллаборационных инициатив, не достаточно просто внедрить у себя на предприятии ERP/ERP II — технологии. Сначала нужно соответствующим образом перестроить бизнес-процессов, привлекая к участию своих партнеров. Затем скоординировать работу с ведущими поставщиками и клиентами, также нацеленными на коллаборационные инициативы. Далее следует удостовериться, что развиваемые инициативы выгодны для всех участников и не создают им дополнительные трудности. Аналитики Gartner советуют: сфокусируйтесь на проектах, которые могут дать быструю отдачу и которые послужат основой для дальнейшего развития совместной коммерции — например, решения для поддержки e-procurement, совместного планирования, прогнозирования и пополнения ресурсов. Кроме того, необходимо инвестировать средства в обучение персонала. Пользователи должны понимать важность совместных процессов, значимость достоверности данных, а также, зачем и куда предоставляется информация внутри предприятия и за его пределами.
CNews.ru: Каковы, по вашим оценкам, ключевые потребности CIO российских предприятий на данный момент?
Ольга Шматалюк: По нашим наблюдениям, задачи, стоящие перед CIO крупных российских предприятий, немногим отличаются от тех проблем, над решением которых трудятся их зарубежные коллеги. Помимо технологических проблем, основные их усилия направлены на поддержание стратегических инициатив компаний в целом, на демонстрацию вклада ИТ в развитие компаний, на обеспечение эффективной деятельности той инфраструктуры, приложений и ИТ-команды, которыми компания располагает на сегодняшний день. С другой стороны необходимо отметить, что задачи, стоящие перед руководителем ИТ-службы, в большой степени зависят от, скажем, бизнес-окружения, или той роли, которая отводится ИТ внутри компании. Очевидно, что для одних компаний информационные технологии являются средством сохранения конкурентоспособности на рынке и инструментом борьбы за сохранение этого положения. В других компаниях роль ИТ-службы более скромна и постепенно развивается — от простого реагирования на потребности основных бизнес-подразделений к их прогнозированию.
Если все же обратиться к технологическим задачам, то в первую пятерку, на наш взгляд, входят такие задачи, как интеграция приложений, информационная безопасность, совершенствование инфраструктуры, в том числе и для электронного бизнеса, системы управления сетями и управление взаимоотношениями с клиентами. Тем не менее, это достаточно обобщенный список задач, и безусловно, приоритеты в каждой компании свои.
