Борис Рапопорт: За последние 10 лет понятие ERP-системы в России девальвировалось

CNews.ru: В России Baan традиционно ориентируется на предприятия автомобилестроения, судостроения и авиационной промышленности. Это специализация компании только на российском рынке или по всему миру?

Борис Рапопорт: Baan, действительно, как система, изначально во многом создавалась для дискретного и проектно-ориентированного производства и имеет специализированные решения для ряда отраслей с указанными типами производства. Например, после того, как корпорация Boeing выбрала Baan в качестве корпоративного стандарта, появилось решение Baan Aerospace and Defense. Аналогично создавались решения Baan Automotive (Baan для автомобилестроения), Baan Electronics (Baan для электронной промышленности) и др. Таким образом, в решениях Baan нашла свое отражение практика управления ведущими производителями в соответствующих отраслях.

Система работает успешно во многих отраслях промышленности, в том числе, и при процессном производстве. При внедрении в России нам удалось достичь в процессном производстве очень хороших результатов. Например, полнофункциональное внедрение на Нижегородском фармацевтическом заводе, как и на ЗАО «Кондитер-Курск» показало, что мы можем масштабировать решения, успешно внедряя их на предприятиях среднего масштаба и различной отраслевой направленности основного производства.

CNews.ru: Нашла ли специализация Baan отражение в России?

Борис Рапопорт: Да, это так. Поэтому компания «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия» занимает одну из ведущих позиций в области решений для машиностроения Российской Федерации. Это подтверждается проектами внедрения Baan на российских предприятиях-флагманах машиностроения: «КнААПО», «ИРКУТ», ПО БЕЛАЗ, «АЗ Урал», «КАМАЗ», «УМПО», «ЧНППП ЭЛАРА», Красноярский завод комбайнов, «Балтийский завод» и так далее. И мы не собираемся терять позиции. Мы стараемся создать референтные решения и модели с учетом специфики и масштабируемости предприятия в целях ускорения и удешевления процесса внедрения наших решений для клиентов.

Сегодня мы активно работаем над созданием локализованных решений для ряда отраслей. Это основывается и на том, что наша компания заметно окрепла за последнее время. У нас есть ресурсы для выполнения таких проектов. Приходится адаптировать отраслевые решения Baan, которые мы берем за основу, т.к. системы управления производством на наших предприятиях и западных отличаются. Одно из главных отличий между нашими и ведущими западными предприятиями — это то, что планирование на наших предприятиях ведется «от дефицита», а на иностранных предприятиях во главу становится анализ того, что необходимо сделать, чтобы произвести в срок и качественно. Чувствуете разницу? Пока существуют разные векторы управления.

CNews.ru: Как вы оцениваете динамику спроса на ИТ-решения со стороны машиностроительных компаний России за последние годы?

Борис Рапопорт: На мой взгляд, это достаточно жесткая корреляция — между спросом на ИТ решения и ростом национального машиностроения, а следовательно, и увеличением ресурсных возможностей машиностроительных компаний. Изменяются и задачи, встающие перед ними, в том числе и завоевание сегментов рынка вне России. Все это приводит предприятия к пониманию того, что необходимо выбирать решения, в том числе и информационные, которые будут ставить их в один ряд с машиностроительными компаниями на Западе. Низкий уровень управления производственными затратами, недостатки в послепроизводственном обслуживании, несвоевременное выполнение контрактных обязательств делает нашу продукцию неконкурентной по соотношению цена/качество, особенно это проявится после вступления в ВТО. И пока есть люфт во времени, предприятия начинают над этим задумываться.

Я вижу, что наиболее современные команды менеджеров машиностроительных предприятий начинают понимать, что нужно внедрять современные методы управления и информационные системы их реализующие. Они осознают, что надо делать не только управление финансами и задачи бухгалтерии, но и необходимо обеспечивать полный функциональный охват, в особенности управление затратами в производстве. В результате выигрывает не только себестоимость, но и качество. А качество — это очень важный параметр. Для высокотехнологичной машиностроительной продукции стыковка с конструкторскими системами CAD/CAM, управление жизненным циклом изделия на базе PDM-приложений сегодня становятся все более важным. Я считаю, что в ближайшие два года мы увидим очень интенсивный рост этого рынка, увидим понимание того, что необходимо внедрять полнофункциональные системы. Это понимание уже приходит, однако, в единичных случаях. Пока у нас все по старому — пока петух не клюнет, мужик не перекрестится. До тех пор пока нет реального и жесткого рынка, это проявляется только у тех, кто видит свои перспективы.

CNews.ru: Большая часть проектов по внедрению ERP-систем на промышленных предприятиях в России пока ограничиваются использованием модулей, управляющих финансовым учетом и кадрами. Внедрение модулей управления производством сдерживается исключительно недостатком средств или непониманием менеджмента заказчиков потенциала данных решений?

Борис Рапопорт: Безусловно, это сдерживается в первую очередь менеджментом. У нас уже девальвировалось понятие ERP-системы в России, и происходит это уже в течение последних 10 лет. Дальше внедрения «шапочки» — то есть финансов и бухгалтерии, часто ничего не движется. А ведь после этого — черная дыра производства. В ней все и пропадает, а потом появляется в бухгалтерии в виде потерь. Почему обычно не идут дальше внедрения финансов?

Во-первых, финансы и бухгалтерию делать легче, чем производство. Это в полной мере относится и к модулю Управления персоналом. Во-вторых, на больших предприятиях, при достаточно сложной иерархической системе управления, не всегда то, что хотят «топы», хотят менеджеры среднего звена, обладающие реальными полномочиями. Во многом это объясняется психологией — многие боятся потерять свою значимость и свою позицию после внедрения системы. Над этим надо работать в процессе внедрения, надо объяснять человеку, что задача системы — это разгрузить его от текучки, а не делать самого человека ненужным. Поэтому эти люди — эти менеджеры, каждый на своей позиции, должны понять, что информационная система — это мощный инструмент повышения эффективности деятельности предприятия. В-третьих, многое зависит от личности. Выбор IT решений, выбор информационной системы в большинстве случаев сегодня делегирован финансовым службам предприятий и холдингов, и эта функциональность является главенствующей.

Вот, наверное, если очень кратко, 3 основные причины — почему на промышленных предприятиях в России пока ограничиваются использованием модулей, управляющих финансовым учетом и кадрами. Такой подход неверен. На самом деле, решение должен принимать собственник или генеральный директор, как несущий ответственность за бизнес в целом. Им, безусловно, важна комплексная картина того, что происходит на предприятии. Наша практика показывает, где в реализации проекта заинтересован собственник или генеральный директор, там обязательно предусмотрено внедрение производства и оценка экономической эффективности внедрений.

CNews.ru: Какой срок, по вашим оценкам, необходим российским предприятиям для достижения уровня информатизации их иностранных конкурентов?

Борис Рапопорт: Сегодня ведущие западные предприятия, понимая, что цифровые технологии являются мощнейшим средством обеспечения конкурентоспособности своей продукции, инвестируют сотни миллионов долларов в их развитие. Обратите внимание, я не оговорился: именно, в развитие, потому что процесс создания начался более 10 лет назад. Объективно, российская экономика сегодня не позволяет инвестировать такие огромные средства; это усугубляется и субъективным фактором — эффективный собственник в России только зарождается. И, тем не менее, лидеры российского машиностроения, такие как: АВПК «Сухой» и его флагман «КнААПО», «УМПО», "НПК «Иркут», «КАМАЗ» смогут завершить создание сквозных цифровых технологий на своих предприятиях уже к 2005 году.

Так сложилось, что на сегодня авиационные предприятия сумели сохранить профессиональных сотрудников и имеют наибольшее количество материальных и интеллектуальных ресурсов. В судостроении же провал в развитии был гораздо глубже. В то время как ведущие авиапредприятия практически не останавливались и выживали за счет экспорта, эта отрасль в течение последних 4–5 лет практически не работала, и только сегодня начинает набирать обороты. Однако то, что мы сегодня делаем на Балтийском заводе, показывает, что и к судостроителям приходит понимание необходимости серьезных систем управления производством.

Поэтому, если подытожить сказанное, достижение ведущими российскими предприятиями уровня информатизации их иностранных конкурентов возможно через 2–3 года, при условии, что собственники будут реально заинтересованы в этом с соответствующей концентрацией ресурсов.

CNews.ru: Какова структура продаж вашей компании в разрезе крупные/средние предприятия? Каков минимальный оборот компании, в бизнесе которой внедрение ERP-системы Baan было бы оправданным?

Борис Рапопорт: Мы работаем как с крупными, так и со средними предприятиями в самых различных отраслях. Прежде всего, это машиностроение, авиастроение, производство авионики, электронная промышленность, автомобиле- и двигателестроение. Однако средние предприятия требуют специального подхода. Все производители систем управления производством уже давно сделали вывод, что полномасштабное внедрение версии такой большой системы, как, например, ERP, на некрупном производстве может оказаться не нужным. В результате были созданы специализированные решения. У нас, например, оно называется iBaan Start. Этот продукт включает в себя полный функционал «большого Baan», однако сделан он в виде типизированного решения для среднего предприятия, позволяющего очень быстро его внедрить. Стоимость работ в этом случае составляет, приблизительно, от $300–400 тыс. Соответственно, исходя из оценок затрат на ИТ у современного предприятия, а они варьируются от 1% до 10% от годового оборота, это решение может заинтересовать компанию с оборотом от $4 млн. в год. Иллюстрацией работы со средними предприятиями по масштабности может стать внедрение системы Baan на таком, не самом крупном предприятии, как «Кондитер-Курск», оборот которого в 2001 году составил около $10 млн.

CNews.ru: В данный момент вы осуществляете локализацию новой системы Baan V. Насколько существенно данная версия отличается от предыдущей, и какие надежды вы возлагаете на этот продукт?

Борис Рапопорт: Пятая версия Baan была создана таким образом, чтобы сочетать в себе универсальность и наработанные технологии специализации решений. Лучшее, что было сделано в специализированных решениях Baan Aerospace and Defense, Baan Automotive, и Baan Electronics было синтезировано в Baan V в виде универсального решения. Помимо этого, значительно была переработана система сервисов и ремонтов, учитывающая всю гамму технологической среды, экологии, и так далее. Еще один из важных моментов, на мой взгляд, в пятой версии Baan — это то, что ее создатели серьезно поработали над простотой внедрения системы в производство. Мы уже завершили формальную стадию локализации системы и приступили к ее внедрению на конкретном предприятии. Сегодня данная работа ведется на Уфимском моторостроительном производственном объединении («УМПО»).

CNews.ru: Baan V — это универсальная ERP-система или решение, нацеленное строго на определенные отрасли?

Борис Рапопорт: Я думаю, что ближайшие два-три года она будет серьезно востребована именно для тех отраслей, о которых я уже говорил. А, учитывая, что Baan V имеет широкие возможности для работы с помощью Интернета, система будет очень интересна и для тех совместных проектов с зарубежными компаниями, которые сегодня только начинают разворачиваться. Например, проект Russian Regional Jet, в котором предприятие "НПО «Сатурн» должно сделать по лицензии двигатели Snecma, обязательно потребует общения через Интернет в большом объеме. Работать с Интернетом наши предприятия заставит сама жизнь, и с течением времени все больше проектов на машиностроительных предприятиях будут полностью создаваться в цифровом виде.

CNews.ru: Изменился ли статус российского рынка в табели о рангах компании Baan в связи со спадом на мировом ИТ-рынке и ростом рынка российского? Какие изменения произошли или произойдут в бизнесе вашей компании в связи с переходом Baan под контроль SSA Global Technologies? Будут ли вноситься изменения в стратегию компании?

Борис Рапопорт: Отношение Baan к российскому рынку изменилось только после того, как в компанию «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия» пришла новая команда. Нам удалось добиться того, чтобы в Россию впервые прилетел президент компании. В итоге, нам удалось их убедить в том, что Россия является, безусловно, интересным рынком для решений Baan и добиться полного понимания влияния нашей страны на мировые рынки.
После перехода Baan под контроль SSA Global Technologies, мы встретились с новым руководством, и убедились в том, что компания намерена усилить свою политику в России.

Раньше, до сделки с SSA GT, внимание к нам Baan заключалось в том, что наша компания имела (и сейчас имеет) оперативный доступ к новым решениям, которые мы могли изучать еще на стадии выхода в промышленную эксплуатацию. Однако в настоящий момент мы прорабатываем вопросы более глубокого взаимодействия с SSA GT. Уже сейчас ясно, что компания будет более активно участвовать в рекламе и продвижении своих продуктов, как Baan, так и SSA GT, в нашей стране. В том числе мы обсуждаем и конкретный маркетинговый план по продвижению решений Baan и продуктов SSA GT.
На наших нынешних клиентах факт сделки ни в коем случае не скажется в худшую сторону. Наши права, как представителя Baan в России закреплены в договоре, помимо этого, новые владельцы бизнеса понимают, что совместная база клиентов SSA и Baan является крупнейшей на мировом рынке. Продукты SSA GT нацелены в первую очередь на предприятия малого и среднего бизнеса, тогда как Baan традиционно используется в крупных компаниях. Мы намерены развивать продукты SSA GT и на российском рынке, и вскоре у «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия» появятся новые решения и для малого и среднего бизнеса.

CNews.ru: Ваша компания принимала участие в аэрокосмических салонах «Ле Бурже» и МАКС-2003? Что это вам дает?

Борис Рапопорт: Мы приняли решение о таком активном участии в авиационных выставках потому, что демонстрация работающих решений и беседы с довольными заказчиками влияет на потенциальных клиентов гораздо лучше, чем любые рекламные акции. В частности, на «Ле Бурже» мы организовали приезд на завод компании Snecma Moteurs ведущих менеджеров «УМПО» и «ММПП САЛЮТ», которые увидели результаты внедрения системы Baan в целом.

Оба российских предприятия уже находятся в рейтинге производителей вооружений Top 100 журнала Defense News, а их руководители уже вполне современные менеджеры. Было заметно, с каким профессиональным интересом они слушают о внедрении системы у своего конкурента. Это был очень профессиональный разговор. Пока, конечно, Snecma Moteurs — это слишком большой конкурент для российских предприятий, ведь его оборот — это $6,2 млрд. В холдинг входят КБ, производство двигателей для космоса, истребителей, гражданские авиадвигатели, аэрокосмическое оборудование. Однако, во время внедрения системы Baan на предприятиях Snecma Moteurs были практически те же проблемы, с которыми мы сталкиваемся сегодня в России. В процессе внедрения менеджеры среднего звена и даже «топы» принимали его в штыки, но совет директоров и лично президент холдинга курировали весь процесс. К началу работ, Snecma уже имела около 2500 информационных решений и штат в 3 тысячи ИТ-специалистов. Однако сложная ситуация на рынке заставила компанию принять радикальное решение. Срок производства авиационного двигателя в то время составлял 46 недель, а поставки запасных частей производились за 180 часов. Это не удовлетворяло клиентов, и для исправления ситуации было выбрано решение Baan. Сегодня за 46 часов поставляются любые запчасти, а заказы принимаются с помощью Интернета. Также в «Ле Бурже» мы организовывали встречи и с производителями авионики, концерном «Таллес» и корпорацией «Фазотрон-НИИР».

На МАКС-2003 мы провели несколько подобных встреч профессионалов в авиационной промышленности, авионике, производстве вооружений и так далее. Основой нашей идеологии на этих встречах стало то, что через 2–3 года без полного цифрового определения изделия на всем его жизненном цикле, мы не сможем выйти с изделием на мировой рынок. При создании современной продукции уже сейчас необходим полностью цифровой макет, вся информация и проектная документация в цифровом виде.

CNews.ru: К чему привел уход Baan из России во время кризиса 1998 года?

Борис Рапопорт: В 1998 году Baan действительно переживал не лучшие времена. В это время было принято решение об уходе из России. В результате этого решения возникла наша компания «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия».
История компании Baan, по моему мнению, достойна войти в учебники по маркетингу. Ведь хороший и качественный продукт длительное время испытывал множество проблем из-за плохого менеджмента, неправильного управления бизнесом и маркетингом. Сначала он слишком «разбух», потом был излишне диверсифицирован, а вдобавок у него сменились собственники. В итоге, к 1998 году уже просто не стало хватать средств на маркетинг по основной линейке продуктов.

До 1998 года на российском рынке у компании была такая же схема работы, как и у остальных больших игроков рынка ПО, таких как SAP, Oracle и так далее. Однако в 1998 году компания решила уйти из России и продать все активы, которые числились за представительством. Все контракты, существовавшие на тот момент, включая финансовые обязательства, персонал представительства, юридические лица, зарегистрированные в России, были выставлены на продажу. Самым интересным активом в то время была локализованная версия Baan IV и право эксклюзивной продажи на территории России решений Baan. Покупателем выступила компания «Альфа Интегратор», которая получила права на все вышеперечисленные активы, кроме права на мастер-консалтинг по внедрению продуктов Baan.

До ноября 2002 года именно компания «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия» осуществляла в России бизнес от лица Baan. Однако к осени 2002 года у компании «Каскол», которая стояла за сделкой в 1998 году, пропал интерес к этому направлению, и все ее ресурсы были перенаправлены на проект инженерного центра с Airbus. В итоге, «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия» сменила собственников, которыми стали менеджеры компании. И в ноябре я стал генеральным директором.

В марте 2003 года нам удалось подписать новые соглашения с Baan. На мой взгляд, сегодня наши права, как представителя Baan в России и СНГ стали гораздо более четкими и ясными. Мы получили полное и безусловное эксклюзивное право на реализацию всех решений Baan на территории СНГ, благодаря чему даже сам Baan не имеет права делать что-либо на рынках СНГ без нашего участия. Также в ноябре было подтверждено наше право мастер-консалтинга, подтверждены сертификаты и квалификация наших специалистов. Исходя из этого, мы полностью взяли на себя всю ответственность за качество внедрения решений Baan на территории СНГ. Помимо этого мы осуществляем техническую поддержку второго уровня всех решений Baan на территории России и стран СНГ.

Однако, очень важно отметить то, что мы не продаем Baan как таковой. Мы продаем решения, которые делает «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия» для российских предприятий в условиях российской экономики на базе продуктов Baan. Я пришел в этот бизнес как менеджер по управлению, и мы, вся наша команда, понимаем, что решения Группы Компаний «Альфа Интегратор» — «Баан Евразия», созданные на основе линейки продуктов Baan — это инструментарий для повышения качества управления и эффективности бизнеса в целом. В качестве подтверждения этого мы готовы подписывать с нашими заказчиками соглашения, гарантирующие экономическую эффективность внедрения наших решений для их бизнеса.

Я думаю, что наличие глубоких российских корней, позволяет нам занимать лидирующую позицию в области ИПИ решений на Российском рынке, особенно в его машиностроительном сегменте.

CNews.ru: Рынки каких стран вы намерены развивать в первую очередь?

Борис Рапопорт: Нашим основным рынком является, конечно же, Россия. Однако среди наших приоритетов стоят и другие страны бывшего СССР. Среди них самыми перспективными являются Украина, где у нас недавно открылось представительство и уже есть хороший опыт внедрения, Казахстан, где мы вскоре намерены открыть офис в Астане, и Белоруссия, которая имеет огромный потенциал связующего звена между Россией и Европой и является крупной транспортной артерии. Во всех этих странах у нас уже есть первые успехи. Так, недавно был выигран тендер по Федеральному предприятию «КазахПочта»; Академия Наук Белоруссии назвала систему Baan лучшей системой для белорусской промышленности, а на на Украине реализован проект на «Гидросила».

CNews.ru: Расскажите о самом масштабном проекте в России по внедрению Baan.

Борис Рапопорт: Я хочу рассказать не о масштабном, а об интересном проекте. Это достаточно старый проект внедрения системы Baan IV на заводе «КамАЗ-Дизель», который реализовывался в 1998 году. После памятного пожара на двигательном производстве «КамАЗа», на восстановленном производстве никак не удавалось наладить нормальный производственный цикл. Раньше «КамАЗ» выпускал до 120 тысяч грузовиков в год, и завод двигателей производит более 120 тысяч дизелей в год. После пожара он не смог обеспечить даже тот объем, который завод «КамАЗ» производил к концу 90-х, а это было менее 20 тыс. грузовиков. В то время на заводе двигателей проводились частые планерки, заседания штабов производства, но постоянно не хватало оборотных средств, ресурсов, и прочее. В тот момент руководство «КамАЗа» решило найти инструмент, который бы помог бы им решить эту проблему.

Проведя экспертную оценку имевшихся на рынке решений, они выбрали Baan Automotive. Система была внедрена в логистических и производственных подразделениях. Именно в этом проекте проявился наиболее правильный подход к созданию современной информационной системы работы машиностроительного предприятия. Ведь, если вы будете знать, что у вас чего-то не хватило для производства нужного количества двигателей, то легче от этого не станет. Необходимо заранее знать, что нужно сделать для того, что бы успеть это количество сделать. При этом времени должно быть достаточно, для принятия управленческих решений и воплощения их в жизнь.
Руководство «КамАЗа» заявило: «О наших успехах мы сможем потом узнать и из российской бухгалтерии, а вот логистику и производство нам надо сделать сейчас». Именно поэтому весь проект был действительно сделан, и сделан всего за год с небольшим.

В результате выяснилось, что оборотных средств, складских запасов и ресурсов хватает. Более того, оборотные средства были сэкономлены на 30%. Увеличилась ритмичность производства, и весь остальной набор коэффициентов, которые показывают эффективность производства. Завод вышел на необходимые объемы производства, и с тех пор успешно функционирует. На сегодня «КамАЗ» увеличивает выпуск грузовиков, а «КамАЗ-Дизель» исправно поставляет для них двигатели. Этот проект стал именно тем случаем, когда руководство компании действительно понимает, для чего предназначена информационная система. И именно этого нашим предприятиям сегодня и не хватает.

CNews: Спасибо.

Вернуться на главную страницу обзора