Пути сокращения ТСО: мировая практика «мультисорсинга»

Опыт передовых отечественных компаний говорит, что требовать от ИТ-специалистов подсчетов ROI и TCO следует только в том случае, когда владельцы бизнес-процессов, требующих автоматизации, также четко понимают, что могут ИТ, а чего не могут.

Среди экономистов и ИТ-профессионалов до сих пор не утихают споры по поводу выводов, сделанных американским журналистом Николасом Карра.  По его оценкам, информационные технологии перестали быть тем остриём технологического прогресса, которое помогало бизнесу и давало ему уникальные преимущества.

Никто не отрицает того, что такие времена были. Например, когда первые  мэйнфреймы вытеснили целые подразделения бухгалтеров, экономистов, расчетчиков и т.д. или корпорация Xerox представила свои копиры, доступные узкому кругу клиентов и арендаторов. 

С тех пор ИТ сделали несколько витков по эволюционной спирали развития.  Резко снизилась стоимость «железа» при столь же впечатляющем росте производительности, ёмкости и надежности устройств. Телекоммуникации связали широкополосными каналами практически все точки на планете. Интернет стёр границы между странами и уничтожил существенную разницу во времени между появлением новости и её осмыслением потребителем. Всё «как бы тайное в сети» стало благодаря усилиям киберразведчиков доступно тем, кто может за это заплатить.

Как оценить эффективность ИТ

Естественно, у некоего круга лиц, которые хорошо знают, что такое ROI, NPV и TCO, возник вопрос: если у каждой организации есть компьютеры, сети, ПО, то какую  дополнительную отдачу (в финансовом плане) могут дать ИТ теперь? Информационные технологии, по их мнению, необходимо отнести в разряд коммунальных расходов бизнеса.

Аналитики от ИТ не прошли мимо столь интересной дискуссии. Пытаясь путем опросов участников рынка найти точку зрения общественности по этому вопросу, они столкнулись с любопытными данными. Обобщая мнение исследователей из IDC,  Gartner, Valuedance  (да и собственный опыт CNews Analytics),  можно сказать, что ИТ не вписываются в типичные рамки для описания тех или иных расходов бизнеса. Соответственно, к ним не применимы и типовые финансово-экономические показатели вроде TCO.

Это не вода из-под крана. Это не вагоны с углем. Измерить экономику ИТ-инфраструктуры скорее невозможно. Единственное, что допустимо, – это оценить эффективность тех или иных бизнес-процессов компании с ИТ и без. После чего сделать вывод. Но часто сделать это также невозможно – без ИТ бизнес может просто остановиться. Отсюда, в противоположность Кару, следует: бизнес – заложник ИТ, и его надо строго регламентировать.

Аналитики Valuedance выяснили, что на Западе второй подход гораздо более распространен. Его следствие – парадокс: с одной стороны топ-менеджмент ожидает от ИТ прорывных идей, а с другой сам же настолько бюрократизирует процесс развития ИТ-инфраструктуры, что процедура принятия решений отбивает желание что-то развивать. Как следствие – использование аутсорсинга и «облачных» вычислений, а также занижение роли ИТ-директора в компании. Круг замкнулся…

Очевидно, что истина лежит где-то посередине. Опыт передовых отечественных компаний говорит, что требовать от ИТ-шников знания ROI и TCO следует только в том случае, когда владельцы бизнес-процессов, требующих автоматизации, также четко понимают, что могут ИТ, а чего не могут.  Совокупную стоимость владения маниловских проектов вычислить невозможно. А уж строки окупаемости тем более.

Как управлять ROI и TCO

Опираясь на эту концепцию взаимоотношений ИТ и бизнеса, можно попробовать дать рекомендации по реальному управлению ROI и TCO в проектах, связанных с ИТ-инфраструктурой.

В одном из своих интервью Сергей Тихоньчук, руководитель ИТ-департамента AGS Glass Europe в России, поделился своим видением в этой связи: «Путь развития ИТ – это переход к мультисорсингу. В этом случае CIO будет управлять закупкой мелких услуг у большого числа компаний. У одной – сервис печати, у другой – видеоконференции и т.д. Если раньше мы были мастерской, где делали сложное изделие целиком сами, то теперь превращаемся в сборочный цех компонентов, произведенных другими поставщиками».

Но при этом и бизнес должен немного измениться. Об этом заявил Франк Риддер, директор по исследованиям Gartner: «Недавнее исследование Gartner Benchmark показало, что 55% крупных компаний управляют внутренними бизнес-процессами лишь на тактическом и оперативном уровне, будучи не в состоянии что-то менять на стратегическом уровне и инвестировать средства в развитие важных направлений мультисорсинга».

И действительно, исследования показывают, что сам бизнес далеко не всегда знает, чего он ожидает от своих бизнес-процессов. А в случае чего – виноватые всегда найдутся. Поэтому любопытным трендом сближения менеджмента и ИТ становится совместное управление эффективностью бизнес–процессов (BPM).

В условиях кризиса выяснилось, что BPM в купе с грамотной автоматизацией управления проектами – это олицетворение нового образа жизни управленцев. При этом часто топ-менеджмент использовал принципы мультисорсинга или инсорсинга по отношению к своим ИТ подразделениям.  Ведь отдать столь чувствительные процессы на аутсорсинг было слишком рискованно, а делать всё самим – нерационально.

Что же, для тех, кто ищет, всегда найдется, что возразить Николасу Карру. Но отвечать всё же придется, используя финансовые термины. Но вот рассчитывать их будет сам бизнес, анализируя инициативы ИТ-департамента. Главное – дать ему больше свободы.