Максим Папин:

ИТ-рынок меняется кардинально, что требует формирования новой модели отношений с заказчиком

Директор по развитию сервиса и профессиональных услуг компании "Энвижн Груп" Максим Папин планирует в марте представить рынку новую концепцию облачного сервиса и рассчитывает, что его компания к 2015 году сможет зарабатывать на аутсорсинге несколько сотен миллионов долларов год.

CNews: Какие изменения произошли на российском рынке ИТ-услуг за последний год?

Максим Папин: Российский рынок ИТ сильно меняется, и в ближайшие 2 - 3 года мы увидим серьезные изменения. Началось перераспределение сил и аккумуляция ресурсов. Крупные игроки создают альянсы, приобретают меньшие компании. Кто-то из лидеров ИТ-рынка теряет позиции. Поэтому в целом на рынке информационных технологий нет стабильности или застоя. Происходят динамичные изменения. В результате у крупных игроков, готовых к объединению, владеющих перспективными технологиями, появляются новые возможности в представлении решений и услуг для своих заказчиков.

Грядущее вступление России в ВТО также обострит конкуренцию российских компаний с ведущими мировыми производителями, заставит их искать новые решения, чтобы получить преимущества и выжить в конкурентной борьбе. Обычно в таких жестких условиях выживают только сильные игроки, обладающие диверсифицированным портфелем решений, умеющие работать на перспективу.

CNews: Западные игроки сильны своими бизнес-моделями, что особенно важно для сервисных компаний. Отечественные интеграторы, даже укрупнившись, вряд ли разработают сопоставимые по эффективности предложения в ближайшее время. Так ли уж укрупнение поможет им в конкурентной борьбе?

Максим Папин: Экстенсивное укрупнение само по себе, безусловно, ничего не несет. Для интеграторов, помимо консолидации, один из ключевых элементов выживания – это создание собственных продуктов и технологий. Надо не просто уметь собирать в коробки какое-то решение и быстро устанавливать его у заказчика. Важно наличие экспертизы или очевидных преимуществ, которых нет у вендора. Потому что при всех возможностях и ресурсах крупных международных игроков, они живут в рамках ограничений, им присуща более "конвейерная" модель ведения бизнеса – тираж продуктов и услуг, жесткие регламенты и правила. Любое изменение зачастую требует длительных согласований. Когда компания крупная или монополист, она начинает "бронзоветь" – учить заказчика, как устроена жизнь. Хотя должно быть наоборот. Обычно это никому не нравится, потому что многие наши клиенты достаточно грамотны, чтобы представлять цену предлагаемого оборудования и способ решения задачи. Поэтому они объективно заинтересованы в наличии альтернативных предложений. И здесь как раз появляется отличная возможность ведения бизнеса для российских интеграторов.

При этом мы, конечно, не живем в вакууме, мы не можем строить бизнес отдельно от ведущих мировых игроков. Значит, будет происходить интеграция бизнес-моделей и создание новой схемы работы на рынке, которая востребована заказчиком сегодня и завтра.

CNews: Оцените, пожалуйста, динамику развития российского рынка ИТ-услуг за прошедший год и успехи "Энвижн Груп" в этом направлении.

Максим Папин: По итогам 2011 года мы удвоили оборот в области оказания сервисных услуг. Но это не рыночный тренд, а конкретная ситуация в нашей компании. Мы активно инвестируем в развитие собственных технологий и услуг. Аутсорсинг – ключевое для нас направление. "Энвижн", на мой взгляд, одна из немногих компаний, которая прорабатывает возможные варианты развития рынка и стремится создать интегратора нового типа.

CNews: Какие варианты вы видите? Как меняется рынок?

Максим Папин: Меняется спрос. Например, направление голосовых услуг мобильных операторов достигло максимальной степени развития. И сейчас мобильные операторы  активно диверсифицируют бизнес в сторону передачи контента. Это означает смену не только технологий, но и их бизнес-модели. "Ростелеком", наоборот, стремится выйти на рынок мобильных услуг. Компания строит ИТ-инфраструктуру для предложения не только каналов связи, но и  услуг высокого уровня, тех же "облачных" услуг. Все это подразумевает серьезные инвестиции в новые технологии, большой объем и скорость изменений. Решающим фактором становится время. Компания, которая успеет первой отреагировать на требования рынка, получает большую его долю. Остальные возьмут то, что осталось – это закон. Это значит, что для интеграторов важно не просто иметь экспертизу, но и технологии удовлетворения таких потребностей. Подрядчик должен уметь быстро разворачивать новые решения, их модернизировать и параллельно минимизировать затраты на эксплуатацию. От простых преимуществ в виде скидок, продления сервиса мы переходим к новой модели отношений с клиентом, которая выстраивается на формировании и удовлетворении его потребностей.

Кроме перемен на рынке заказчиков, есть еще изменение технологий. Быстро сокращается жизненный цикл решений. Зачастую, внедрив систему, клиент уже через год чувствует необходимость ее модернизации. Поэтому мы должны предлагать что-то новое, сокращая время внедрения и стоимость.

Еще 2–3 года назад мы стабильно продлевали сервисные договоры. Изменения могли касаться, например, количества выделенных инженеров, но по сути ничего не менялось. А сейчас сервисные договоры становятся основой взаимодействия с клиентами для разработки новых решений. Как, например, происходит у нас в партнерстве с одним крупным оператором связи при создании прототипа cloud-решения. Оператор планирует предоставлять заказчикам информационные сервисы, которые должны быть гибкими и легко масштабируемыми. Стоит задача избежать тяжелых интеграционных проектов, которые длятся годами и требуют многомилионных инвестиций. Нужно модульное решение с прозрачной стоимостью, стандартными технологиями, которое будет тиражироваться максимально быстро.

С этой целью мы создали NCloud – модуль, который позволяет решать задачи наполняемости ЦОДов ИТ-инфраструктурой для последующего предоставления услуг клиентам операторов связи на этой базе. NCloud – это сопряжение лучших технологических решений виртуализации, облачных технологий и услуг. Заказчик получает полностью обслуживаемый комплекс, который может купить и поставить у себя в серверной, целиком арендовать или купить и поставить в коммерческом ЦОДе, если нет собственных инженерных систем. В этом случае не нужно выстраивать собственную службу эксплуатации. Прототип модуля уже тестируется и в ближайшее время будет запущен в продажу.

CNews: Далеко не все отрасли открыты аутсорсингу.

Максим Папин: Традиционно закрытые банки, к моему удивлению, начали серьезно говорить про аутсорсинг не только инженерных систем, но и ядра своей корпоративной системы. Приходят запросы на расчет бюджета аутсорсингового проекта. Только за ноябрь–декабрь к нам обратились два крупных федеральных розничных банка. Раньше такого не было.

При этом я не замечаю изменения отношения к аутсорсингу со стороны промышленности. Вообще наиболее открыт переменам крупный динамичный высококонкурентный бизнес. Под это определение попадают ритейл, банки, мобильные операторы.

CNews: Какие события на рынке аутсорсинга отражают описанные тенденции?

Максим Папин: Летом 2011 года МТС отдал инфраструктуру центрального региона на аутсорсинг одному из ведущих телеком-вендоров. Это стало прецедентом, и сейчас "Вымпелком" решил пойти по тому же пути. Думаю, что в течение 2–3 лет рынок аутсорсинга перераспределится, появится много проектов федерального масштаба. Определятся основные игроки, и считаю, что "Энвижн" будет одним из них. Ближайший год подтвердит эту тенденцию.

CNews: Каковы преимущества и недостатки отечественных аутсорсеров по сравнению с зарубежными?

Максим Папин: Технологически и методологически западные компании на голову выше, чем подавляющее большинство наших системных интеграторов. К сожалению, развитие высокоуровневых услуг от интеграторов было скорее декларативным. Формально присутствовали сервисная служба, обеспечивалось соответствие ITSM, оказывалась круглосуточная поддержка. Но в развитие методологии никто не инвестировал. Это рискованная ситуация, потому что вендор, как раз благодаря проработанной детально методологии, способен сделать экономически обоснованное предложение. Отечественная компания в большей степени привыкла передвигать коробки, предлагать простые решения. Научиться разрабатывать и предлагать аутсорсинговые услуги самостоятельно – очень долго, можно просто потерять рынок. Поэтому самое верное решение – перенимать экспертизу ведущих вендоров, приглашать к себе их лучших людей. Мы работаем в этом направлении, и за последние три месяца компания заметно продвинулась вперед. Мы смогли предложить рынку интересные экономические модели решений.

CNews: А чем отличаются SLA зарубежных и российских компаний?

Максим Папин: Я помню первый увиденный мною в 1993 году договор SLA с очень крупным банком. Он формулировался примерно так: "Сервисная поддержка: $400 000 в год". И на этом SLA заканчивался.

Сейчас стоимость контракта с отечественным аутсорсером обычно зависит от скорости реакции на инцидент. В мире вопрос ставится по-другому. Руководителя абсолютно не волнует время восстановления работоспособности какого-то там сервера. Более того, он вообще не хочет знать, какой сервер сломался. Ему важна непрерывность бизнес-задачи за определенную стоимость. А как аутсорсер это обеспечит - его тема. Например, почта должна работать всегда. Такой подход требует кардинального изменения модели предоставления услуг. Аутсорсер должен быть не просто грамотным техническим специалистом, но и стать грамотным экономистом и бизнесменом. Сегодня SLA может занимать 50 страниц текста мелким шрифтом, в договоре расписаны все возможные случаи, присутствуют не только технические, но и экономические параметры, последних даже больше.

В нашем сервисном подразделении работают бизнес-аналитики, разрабатывающие разные экономические модели, которые мы предлагаем заказчикам исходя из конкретной ситуации. Это позволяет нам не просто заявлять клиенту, что аутсорсинг – это выгодно, а аргументировать свою позицию. Кроме того, такой подход страхует нас от финансовых ошибок, ведь рентабельность услуг (и аутсорсинга, и консалтинга) постепенно снижается. Сегодня мы находимся в очень узком коридоре между возможностями заказчика и нашими расходами.

Думаю, что российские аутсорсеры при желании, то есть при соответствующих инвестициях, способны перенять международный опыт максимум за 1,5 года.

Кроме того, в сервисном бизнесе важен психологический аспект. Заказчик должен быть уверен, что мы всегда готовы его понять и помочь. Если не выстроены отношения с заказчиком, то рано или поздно ему станет некомфортно, возникнет желание что-то изменить и тогда никакой SLA не поможет. В аутсорсинге как нигде важно выстраивание правильных отношений с людьми.

CNews: Начали ли на рынке появляться долгосрочные аутсорсинговые контракты?

Максим Папин: В том виде, как сейчас, наши аутсорсинговые контракты заключаются на год.

Однако при подготовке предложения, например для одного мобильного оператора, с учетом перевода его ИТ-службы в количестве 200–300 человек в наш штат, мы оговорили срок контракта в 5 лет. Наши затраты могут составить больше $10 млн в первый год только на содержание этой службы, поэтому 5 лет – это тот период, который позволяет обеспечить рентабельность проекта.

Сейчас вообще крайне редко слышишь запросы вроде "Дайте нам инженера на 3 месяца, а там посмотрим". Рынок взрослеет, и люди умнеют.

CNews: Сформулируйте, пожалуйста, основные стратегические принципы завоевания рынка облачных сервисов.

Максим Папин: Существует два пути развития. Первый путь – предоставление облачных услуг, SaaS и иже с ним. Второй путь – разработка и предложение  интеграционных технологических решений.

И первый, и второй пути развития имеют определенные ограничения и неудобства. Для SaaS – это ограниченность выбора. Как в "Макдональдсе": ну нет там стейков и не будет. Создание технологической составляющей требует серьезной экспертизы и существенных инвестиций – это длительно и сложно.

Мы считаем, что будущее за синергией, и потому создали решение NCloud – по типу конструктора "Лего", который имеет технологическую, экономическую и сервисную составляющие. Из этих вариаций заказчик может получить ровно то решение, которое ему необходимо в данный конкретный момент, и ровно в том объеме, в котором оно ему нужно.

Например, если у заказчика есть собственная служба эксплуатации, он может купить только технологический уровень. Если заказчик не хочет размышлять на тему: «Как заставить это работать и на чем это строить?», возможны серийные услуги, в рамках которых одной из составляющих является серверное помещение, стойки, каналы. Для каждого варианта рассчитана своя абонентская плата. Поскольку решение стандартное, оно разворачивается оперативно. Можно управлять экономикой процесса. По нашим оценкам, концепция NCloud позволяет в течение 3–5 лет получить операционную экономию около 30% по сравнению с традиционным подходом.

CNews: Когда вы планируете начать продажи услуги?

Максим Папин: Концепция появилась в ноябре, сейчас мы разрабатываем прототип. В течение двух месяцев планируется закончить доработку и в марте начать активное продвижение и продажи первых решений. К нему уже проявили интерес ряд операторов связи.

CNews: Вы гордитесь тем, что умеете считать экономику проектов. А каков срок окупаемости NCloud?

Максим Папин: Сдача в аренду 3–5 стоек (одна стойка включает около 500 виртуальных серверов) окупится через 2,5 года. Заказ объемом 10–100 стоек начнет приносить прибыль быстрее.

CNews: Какую цель в денежном выражении ставит перед собой компания, инвестировав в создание сервиса NCloud?

Максим Папин: Вообще стратегия компании нацелена на двукратный рост выручки ежегодно.

К 2015 году мы планируем зарабатывать на аутсорсинге несколько сотен миллионов долларов в год. Сегодня это очень амбициозное заявление. Ни один из интеграторов даже близко к этой цифре не подходит, в лучшем случае вся выручка по услугам крутится около цифры $100 млн в год.

CNews: Спасибо, поговорим с вами через год. И последний вопрос, какой проект 2011 года можете назвать самым интересным?

Максим Папин: Проект, который еще не закончен, – создание и обслуживание ЦОДа в рамках подготовки к Олимпиаде. Мы приступаем к расчету эксплуатации, обосновываем экономическую модель по регионам, чтобы обеспечить обслуживание систем не только на период Олимпиады, но и после нее. Проект знаковый, потому что, во-первых, это событие государственного масштаба, а во-вторых, участие в подготовке к Олимпиаде – это большая ответственность.

Для нас проект интересен именно тем, что он региональный – это необычно для российской практики. Исторически сложилось, что основные денежные потоки и интересные проекты за редчайшим исключением сосредоточены вокруг Москвы. Сейчас картинка немного меняется.

В рамках этого проекта появились новые методико-экономические особенности. Теперь мы знаем, как рассчитывать стоимость эксплуатации, как оптимизировать затраты на обслуживание, повысив эффективность. Через подобные проекты повышается качество экспертизы интегратора и появляются новые возможности для развития бизнеса.

CNews: Спасибо.