Экономическая эффективность ИТ-услуг: оценка заказчиков

Экономический эффект от того или иного ИТ-проекта оценивается еще на этапе его утверждения. Так же, как и совпадение целей проекта со стратегией компании, и срок жизни решения. На практике факт редко совпадает с планом, однако некоторые причины отклонений настолько тривиальны, что грех не заложить их в первоначальный расчет.

Много говорится о том, что ИТ позволяют систематизировать информацию, сделать бизнес прозрачным, но оценка эффекта от изменений по принципу сравнения "до и после" крайне затруднительна. Многие практики считают иначе. Игорь Ковалев, директор по ИТ компании "Форд Соллерс Холдинг" отмечает, что с одной стороны, существуют случаи оценки эффективности от внедрения – например, когда изменения обеспечивают реализацию требований изменившегося законодательства. Еще один пример – реакция на изменение окружающей реальности, когда использование системы в ее предыдущем виде невозможно или приводит к необоснованным рискам – например, в случае прекращения поддержки решения.

Другая крайность – случаи с непосредственным влиянием внедрения системы на финансовый результат, когда запуск системы позволяет вывести на рынок новый продукт или значительно повышает эффективность работы того или иного процесса. Между двумя полярностями существует много промежуточных ситуаций, но оценка экономического эффекта возможна почти в любой ситуации.

Сроки внедрения систем

Очевидно, что все показатели внедрения ИТ-систем – сроки, бюджет, персонал– всегда различны и полностью зависят от масштаба и вида проекта. Что касается времени, то точно уложиться в заявленные рамки получается редко, так как многие проекты длятся месяцами, и заранее все спрогнозировать сложно. Олег Вайнберг, директор компании BV Group, рассказывает: "Во всех случаях fix price сроки и бюджеты превышались. ИТ-проект обычно длится 9–12 месяцев, требования за это время меняются, поскольку бизнес-среда крайне турбулентна. После чего начинаются томительные пересогласования технических заданий, дополнительные ТЗ, все это отнимает массу времени и сил и удорожает проект. Лучше потратить больше времени на поиск подходящего партнера и завоевание доверия".

Алексей Чеченков, генеральный директор ANG medical company, рассказывает, что его предприятие хранит в своих базах данных несколько миллионов наименований ассортимента и поставляет продукцию более чем по 22-м направлениям медицинской деятельности. Его компании потребовалось ИТ-решение, которое позволило бы систематизировать ассортимент при формировании технического задания для участия в конкретном аукционе электронных торгов." Для того чтобы наш специалист не тратил время на "перелистывание" всей базы данных ассортимента, в попытке укомплектовать из различных частей окончательный вариант технического задания, мы обратились за поддержкой в этом вопросе к одной очень крупной международной компании, специализирующейся на ИТ-разработках в сфере медицинских технологий", – говорит он.

Компании было необходимо не столько систематизировать данные в ассортименте, сколько наладить оперативный процесс подбора необходимого оборудования под конкретный лот. "В каждом лоте на каждое отдельное оборудование прописываются специальные характеристики, вплоть до веса, цвета, размера, погрешностей измерений в долях единиц, – продолжает Алексей Чеченков. – Человеку невозможно разобраться в таких тонкостях при подборе оборудования. Наши партнеры-разработчики сумели предложить нам оптимальный вариант ИТ-решения, позволяющий предварительно заводить в программу каждую позицию с описанием ее характеристики, направления в медицине к чему она относится, и дальнейший ввод данных, таких, как цена, наличие на складе, сроки доставки, производитель и т.д. Теперь наш специалист мог просто ввести технические характеристики заказа и через несколько секунд получить автоматически несколько коммерческих предложений с учетом всевозможных аналогов и различных диапазонов в ценах. Это значительно упрощает работу, в том числе и отдела закупок, которому намного легче понять потребности нашего предприятия и оптимизировать не только финансовые, но и логистические издержки".

Подобный проект в сфере торговли медицинским оборудованием является уникальным.При этом на его запуск понадобилось полгода. ИТ-решение тестировалось в течение трех месяцев, прежде чем было запущено в работу с реальными электронными торгами. Многие моменты пришлось дорабатывать, в том числе интеграцию программы с "1С-торговля и склад", удобство навигации. В итоге "под ключ" решение запустили через 6 месяцев с момента предоставления технического задания разработчику.

Андрей Матвеев, директор по информационным технологиями СТД "Петрович", рассказывает о своем опыте: "В апреле 2010 г. мы срочно переходили с системы "1С:Торговля и склад 7.7" на решение "1С:Управление торговлей 8". Менять систему управления по ходу высокого строительного сезона, который начинается в апреле и заканчивается в октябре, когда компания работает с максимальной нагрузкой, невозможно. Откладывать было нельзя – использование предыдущей версии серьезно тормозило развитие компании. Своими силами нам было не успеть к началу сезона, поэтому систему мы внедряли с помощью сторонних консультантов– с момента подписания договора до запуска прошло всего пять месяцев".

Запуск удалось произвести без срыва сроков, но на отладку системы потребовалось некоторое время, так как по мере ее изучения возникали новые идеи по ее использованию. "Например, в 2010 г., – продолжает Андрей Матвеев,– мы внедрили функцию, по которой товар может списываться со склада кладовщиком, а не в момент выписки документов менеджером. Можно сказать, что компания и система до сих пор "притираются" друг к другу, ведь идеи по совершенствованию работы компании  возникают у наших менеджеров постоянно, и все их нужно адаптировать к новой системе".

Эти два примеры описывают распространенные причины задержек, но сроки все же выдержаны "в рамках приличий", то есть руководство считает внедрения эффективными. Изредка встречаются и идеальные ситуации, когда большие проекты реализовываются точно по всем спрогнозированным показателям. "Самая точная и клиентоориентированная фирма из всех моих подрядчиков –компания Columbus, –делится Олег Вайнберг. – Не сочтите за рекламу, но проект был сделан "день в день, бакс в бакс". Даже немного дешевле, чем ожидалось. При том что в этот момент у них происходили какие-то пертубации, а у нас сменился менеджер проекта. Кстати, это был единственный проект, когда мы оценили бюджет, но работали по принципу time and material. По каждому требованию давалась оценка, мы принимали решение "делаем – не делаем" и отслеживали результат".

Окупаемость инвестиций

Вопрос окупаемости системы всегда самый сложный. Андрей Матвеев замечает, что причина этому то, что с точки зрения бухучета, инвестиции в то же серверное оборудование оформляются как вложения в основные средства и могут только амортизироваться. "Да и с точки зрения реального бизнеса, не очень понятно, как посчитать, какая именно доля от роста оборота объясняется внедрением более совершенной системы управления бизнесом. Но могу сказать точно, что, инвестировав в свой проект до 1 млн евро, мы получили возможность совершенствовать механизм управления бизнесом, что улучшает эффективность работы специалистов компании, и внедрять для клиентов новые услуги, что повышает их лояльность. Так что можно сказать, инвестиции уже окупились".

Олег Вайнберг считает, что понятие ROI к серьезным ИТ-проектам не применимо, как и к любым проектам, которые затрагивают только часть бизнеса. "Обычно это выглядит так. CIO приходит к CEO и объясняет, что в результате, к примеру, внедрения ERP обороты компании выросли на 20%. И прибыль тоже. И что это, несомненно, заслуга ИТ-команды, и что ROI составляет столько-то. И уходит. После чего заходит директор по маркетингу и объясняет, что расходы на рекламу окупились сторицей и что получен 20%-ный рост оборотов. И уходит. Усталый CEO решает, что он попозже решит, как делить эти 20% и кому какую медаль вешать, открывает отраслевое исследование, где и читает, что рынок за это время вырос на 27%. И окончательно впадает в кому", – рассказывает он. по его мнению, ROI – весьма спекулятивный показатель. Он хорош, когда надо получить бюджет и за него отчитаться, но измерять им результат в ИТ-проектах не стоит. "Если можно обойтись без внедрения – лучше обойтись. Если пора внедрять – надо внедрять", – объясняет свою точку зрения Олег Вайнберг.

Многие владельцы бизнеса не жалеют средств на техническое оснащение,  современные технологии, обучение сотрудников. Алиса Гордеева, директор группы компаний Brand House, рассказывает о своем опыте организации call-центра:"Мы отказались от федеральных провайдеров аналогичных услуг. С появлением собственного центра у нас есть возможность пользоваться такими востребованными услугами, как горячая линия, телефонное анкетирование, телемаркетинг и так далее. Это удобно, профессионально и, конечно, экономически эффективно".

Алексей Садовский, руководитель по развитию направления call-центров Naumen, добавляет, что подобные системы позволяют сократить временя ожидания в очереди ответа оператора до 20 секунд. Средняя нагрузка при обработке входящих вызовов составляет примерно 7500 звонков в час, для 80% из них время ответа оператора составляет менее 20 секунд. То есть существуют конкретные показатели, которые можно использовать при расчете экономической эффективности проекта.

Но чаще вложения в информационные технологии рассматриваются не как затраты, а как инвестиции в основной бизнес. Алексей Чеченков комментирует: "Наше ИТ-решение рассматривается как актив предприятия, который должен приносить определенную отдачу. Эффективность использования капитала (стоимость разработки составляла свыше 220 тыс. евро) оценивается, исходя из ставки альтернативной доходности. Например, информационная система дает большую отдачу, чем время, потраченное на составление коммерческого предложения вручную. И как следствие, наша компания обрела очень серьезные конкурентные преимущества. В первую очередь мы получили возможность участвовать в большем количестве аукционов по сравнению с конкурентами. Во-вторых, компания имеет более обширную картину аналогов и эквивалентов медицинского оборудования, что позволяет нам существенно конкурировать в ценовой политике на рынке поставок медицинского оборудования".

Проект ANG medical company еще не окупился, но, по словами Алексея Чеченкова, срок окупаемости инвестиций в разработку ИТ-решения составит не более года: "Проект позволит нам значительно ускорить развитие бизнеса не только на территории РФ, но и, возможно, в ближайших странах СНГ". Но самая объективная оценка экономической эффективности проекта та, которая дана конкурентами. "Нам уже поступают предложения о приобретении у нас данной программы, однако сейчас мы не готовы рассматривать такие предложения, так как считаем, что в современном бизнесе наличие эффективных интеллектуальных разработок является главным преимуществом на столь конкурентном рынке", – говорит Алексей Чеченков.

Кирилл Васильев, директор по ИТ генподрядной компании Step, оценивает инвестиции в свою систему – Conject PM, внедренную в начале 2012 г. "Это система документооборота и хранилища документов, чертежей и другой строительной документации. Она работает на основе облачных технологий. Наш головной офис расположен в Петербурге, офис заказчика находится в Москве, а промышленное предприятие, которое мы строим по его заказу – в Хабаровском крае. Это и объясняет выбор в пользу облачных технологий – для использования системы необходим только доступ в интернет. У нас ушло меньше месяца на установку и наладку системы. Инвестиции в нее измеряются только абонентской платой за ее использование. Но были и сложности – эта система недостаточно жестко задает правила размещения документов, и ее во многом приходилось настраивать вручную".

Стоимость последующего владения

Любой проект внедрения включает в свой бюджет, кроме затрат, связанных непосредственно с запуском, также операционные затраты на текущую поддержку в течение первого года функционирования. Игорь Ковалев отмечает, что этот параметр также критически влияет на оценку экономического эффекта от внедрения. "Необходимость в доработках системы возникает как в процессе запуска, и тогда они оформляются как изменение области внедрения, так и в процессе повседневной эксплуатации системы. Во втором случае устанавливается некий монетарный рубеж, выше которого любое изменение требует отдельного рассмотрения с учетом экономического результата и в рамках конкурентных приоритетов с другими изменениями", – говорит он.

Олег Вайнберг приводит конкретные цифры: "Если говорить о ERP, то есть поддержка вендора, это 20–25% от стоимости лицензий в год, плюс сопровождение и развитие. В моем случае это обходилось еще примерно в 2–3% от суммарной стоимости внедрения в год или в 8–12% от стоимости лицензий. Таким образом, за 10 лет службы ERP набегает сумма примерно в 300% от стоимости лицензий".

Как правило, затраты на управление системой определяются ростом бизнеса. "Увеличивается количество сотрудников, а это означает приобретение дополнительных серверов, новых лицензий, увеличение затрат на техподдержку и разработку, – резюмирует Андрей Матвеев. – Расходы измеряются десятками тысяч долларов в год. Доработок бывает много. Чаще всего они связаны с изменениями наших бизнес-процессов. Например, мы интегрировали с учетной систему программу call-центра, сейчас в процессе доработки интеграция с сайтом и работающим на нем интернет-магазином, есть планы по интеграции с навигационной системой".

Таким образом, при оценке эффективности проекта необходимо учитывать стоимость владения. Но сама стоимость – меняющийся параметр, причем только в большую сторону от плановой величины. Поэтому для учета текущих изменений рекомендуется заложить коэффициент, например 1,2.