Обзор "ИТ в национальных проектах" подготовлен

Александр Кутузов: Применение отлаженных методик управления проектами позволит госучреждениям повысить эффективность проектной деятельности в национальных масштабах

Начало реализации приоритетных национальных проектов в России ознаменовало собой новый этап развития системы государственного управления. Впервые в стране при реализации государственных программ применяется проектно-ориентированный метод планирования и контроля исполнения национальных программ. Об особенностях и преимуществах такого подхода к управлению, накопленном опыте и возможностях его применения в рамках приоритетных национальных проектов в интервью CNews рассказал Александр Кутузов, управляющий партнер компании PM Expert (входит в группу компаний АРМАДА).

CNews: В 2006 году в России началась реализация приоритетных национальных проектов в области здравоохранения, образования, ЖКХ и сельского хозяйства. Реализация проектов такого масштаба предполагает не только значительные финансовые вливания, но и грамотно организованное управление ходом работ на всех этапах. Именно отсутствие грамотного управления часто является основной причиной неудач в этой области. Какие моменты в процессе реализации масштабных проектов государственного уровня являются, на ваш взгляд, ключевыми?

Александр Кутузов: Специфику эффективного управления национальными проектами определяет их комплексность, многогранность, бюджетность, долгосрочность. Аналогами нацпроектов можно считать портфели проектов в бизнесе крупных организаций. Когда разрозненных, одинарных проектов, преследующих цели тактического и операционного уровня, становится много, для получения более значимых бизнес-выгод проекты объединяются в программы. В составе программ проекты взаимоувязываются между собой так, чтобы при их успешной реализации достигались цели надоперационного, верхнего уровня, недоступные при реализации этих проектов по отдельности. Для получения более глобальных преимуществ и превосходств (в отрасли, бизнесе) программы проектов объединяются в портфели, преследующие достижение целей уже последнего, стратегического уровня.

Именно цели стратегического уровня являются ключевой задачей реализации национальных проектов. За их достижением стоит весь комплекс инструментов проектного управления. Нужно правильно определять цели нацпроектов и «подпроектов» в их составе, уметь управлять содержанием проектов (промежуточных — на уровне проектов, среднеприоритетных — на уровне программ, ключевых — на уровне портфелей). Необходимо также правильное, своевременное планирование проектов от начала до этапа завершения, четкий контроль выполнения намеченных задач. Реализация нацпроекта — это многоуровневые  последовательности работ, продолжительные цепочки согласований, взаимозависимостей, сложные схемы бюджетирования. В связи с этим в рамках нацпроектов особенно необходима верная приоритезация их составляющих —«подпортфелей», программ, подпроектов, а также ресурсов в проектах, нужна балансировка целей.

При приоритезации программ и проектов в рамках национальных проектов важно соблюдать два основных условия: 1) верно определять наиболее эффективные мероприятия, которые «на выходе» дадут наибольшие успехи в ходе реализации; 2) обеспечивать нацпроектам грамотное выполнение, планируя и реализуя их завершение в поставленные сроки и в рамках ограниченного бюджета.

Нацпроектам свойствен ряд проблем и «подводных камней» большинства проектов: плохое управление коммуникациями, ресурсами, требованиями, неопределенные критерии успеха проекта, нереалистичный бюджет, плохое или даже отсутствующие управление рисками, недостаточно ясные процессы контроля и управления изменениями и т.д. Решение этих проблем часто лежит в квалификации, опыте, личных способностях руководителей проектов. Успех реализации национальных проектов для первых лиц — это в равной мере владение базовыми и продвинутыми навыками проектного и операционного менеджмента, стратегическое видение окружения проекта, отработанные лидерские качества.

Важно отметить, что в конечном счете для национальных проектов необходим контроль и достижение удовлетворенности основного «заказчика» — населения. Очевидные критерии успешности реализации нацпроектов — качественный рост условий труда и уровня обслуживания в образовательных, медицинских, муниципальных государственных учреждениях, отраслях (сельскохозяйственной, агропромышленной и других) и т.д.

Безусловно, потенциально повышению эффективности реализации нацпроектов могла бы послужить высокоуровневая государственная система управления проектами, которая предполагала бы разностороннюю и отлаженную методологию запуска и ведения проектов, единое понимание ответственности и полномочий участников проектной деятельности, позволяла бы формировать единую картину проектов, сквозную отчетность по ним и т.д.

Главный вывод в том, что именно применение отлаженных методик управления проектами позволит государственным учреждениям повысить эффективность проектной деятельности в национальных масштабах, снизить расходы и обеспечить выполнение проектов государственного уровня в срок.

CNews: Насколько активно российские госслужащие, руководители государственных организаций и предприятий, в особенности, работающие в социальной сфере, в том числе первые, вторые и третьи лица — начальники департаментов — освоили (осваивают) управление проектами? Или этого не происходит вовсе? Что вы могли бы предложить для решения это проблемы, острота которой с годами только нарастает?

Александр Кутузов: Сегодня со стороны государственных ведомств заметно повышение интереса к обучению управлению проектами. Управленческие компетенции персонала госорганов со временем растут. Однако темпы этого роста пока незначительны. Необходимость перехода от управления проектами «на коленке» к профессиональным методикам проектного менеджмента сегодня более полноценно осознана коммерческим сектором.

В том, что все больше государственных ведомств планирует комплексное обучение персонала, велика заслуга темы нацпроектов, муссируемой и активно обсуждаемой в широких кругах. На сегодня у нас есть опыт проведения тренингов в нескольких районных администрациях.

Решение проблемы освоения основ управления проектами госслужащими и руководителями государственных организаций и предприятий требует комплексного подхода. Мы уже рассматриваем разработку для сотрудников госсектора специализированного курса, который в контексте базовых, единых принципов управления проектами раскрыл бы особенности реализации проектов именно в государственных учреждениях.

CNews: Мировой опыт проектного управления сконцентрирован в общепризнанных стандартах управления. Какие стандарты в этой области в настоящее время могли бы быть наиболее востребованы в государственном управлении в Российской Федерации? Какова в России ситуация в области стандартов по управлению проектами в целом? Насколько российские управляющие от государства, а так же менеджеры коммерческих компаний придерживаются этих стандартов?

Александр Кутузов: Государственный стандарт России в области управления проектами мог бы стать значительным шагом в повышении эффективности управления национальными проектами.

В подавляющем большинстве государств есть собственные стандарты управления проектами. Например, помимо традиционного PMBOK® (США) это: NASA Project Management (также США), PRINCE2, BSI BS 6079 и OSCEng (Великобритания), DIN 69901 и V-Modell (Германия), Hermes method (Швейцария), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада), P2M (Япония), C-PMBOK (Китай), South African NQF4 (ЮАР) и т.д. Также существуют стандарты с расширенной географией применения:  IPMA (основное распространение — Евросоюз), MSA EN 9200:2004 (Европа), ISO 10006:2003 и GAPPS (международные стандарты).

Наиболее распространенным в мире сегодня является стандарт PMI PMBOK®. В России управление проектами изучают и ведут в основном по нему. Однако в качестве национального стандарта он недостаточно пригоден: у отечественных специалистов есть справедливые замечания к логике его построения, пожелания к более детальному раскрытию ролей, уменьшению «западности».

В национальном стандарте по управлению проектами в России оптимально было бы  собрать лучший зарубежный опыт, прибавив к нему российскую специфику, — когда все, как правило, внезапно и срочно, притом с учетом, что сроки прошли и ресурсов уже нет. Пока в нашей стране управление больше не проактивное, а реактивное. Во многом сказывается преобладание грамотных технических, но не управленческих кадров.

На мой взгляд, для создания государственного стандарта России в области управления проектами сегодня нужна общественная  неволонтерская организация руководителей проектов в стране, независимая от PMI®, IPMA и других международных ассоциаций. Ее поддержка (включая финансирование в объеме примерно 25–50 млн. руб.), конечно, должна проводиться на государственном уровне. Обсуждения такого национального стандарта уже инициированы нами в рамках некоммерческого партнерства PM Forum.

CNews: Насколько существующая в настоящее время нормативно-правовая база в области управления проектами на государственном уровне соответствует имеющимся потребностям? Какие изменения или дополнения необходимо внести в ближайшее время в целях оптимизации нормативно-правовой базы, регулирующей вопросы управления проектами в государственной сфере?

Александр Кутузов: На сегодняшний день в нашей стране есть определенный объем регламентирующих документов в области управления проектами. Однако он не является полноценной нормативно-правовой базой для управления проектами на государственном уровне. Национальная компетенция IPMA не имеет государственного статуса. ГОСТ 34 освещает только элементы управления содержанием. ISO содержит элементы управления качеством. Необходимость в создании общепринятого стандарта в области управления проектами, описывающего весь жизненный цикл проекта, очевидна: 1) унификация методологии управления проектами в России (разные компании по-разному  трактуют положения различных стандартов), 2) единая регламентная база, 3) единые принципы планирования и контроля проектов, 4) единый подход к реализации национальных и государственных проектов.

Исходя из этого стандарт должен быть: 1) регламентирующим: стандартные роли в проектах — спонсор, заказчик, технический эксперт и т.д., стандартные процедуры, требования к плану, классификацию проектов, стандартные шаблоны документов; 2) обязательным для исполнения в госорганах; 3) рекомендуемым для негосударственных компаний; 4) совместимым с ведущими международными стандартами. В условиях существования десятков локальных стандартов по управлению проектами ждать от национального стандарта России эффекта взорвавшейся бомбы, конечно, не стоило бы. Но он определенно повысил бы прозрачность между ключевыми участниками проектной деятельности на национальном уровне.

CNews: Неоднократно отмечалось, что в государственном управлении, в особенности на национальном федеральном уровне, необходимо активнее переходить к использованию информационно-аналитических систем. В противном случае деградирует качество принимаемых управленческих решений и проектного управления в целом. Как вы оцениваете подобные заявления, и в какой степени использование таких систем оказывает положительное влияние на повышение качества управленческих решений? Каковы возможные эффекты от их применения для управления масштабными проектами?

Александр Кутузов: Информационные (аналитические) системы управления проектами при реализации проектов, тем более национального масштаба, определенно необходимы. Их внедрение обеспечивает поддержку процессов управления проектами на протяжении жизненных циклов, систематизирует и консолидирует всю отчетную информацию по проектам, позволяет выявлять проблемные области в планах реализации этапов проектов, предоставляет те или иные аналитические срезы статусов проектов и тенденций их реализации.

Для эффективного управления нацпроектами необходимы решения по портфельному управлению, дающие возможность видеть, понимать и контролировать инвестиции через отбор и реализацию проектов, оптимизацию использования ресурсов и совместную работу исполнителей. Все это существенно ускоряет реализацию планируемых изменений, снижает риски. Информационная система управления портфелями проектов, внедренная на государственном уровне, — это повышение эффективности коммуникаций, особенно в условиях высокой географической распределенности сторон, участвующих в реализации нацпроектов.

Соответствующие ИТ-решения представлены сегодня на рынке, и возможность их точной настройки под потребности заказчика специализированной консалтинговой компанией значительно повышает мотивацию и обоснование такого внедрения.

При этом в рамках внедрения я рекомендовал бы идти от методологии — выявления и формализации задач государства в рамках нацпроектов и общих принципов их выполнения, к которым затем приспосабливал бы выбранное ИТ-решение. Действовать в обратной последовательности — значит упускать цели проектов и «подчиняться» логике системы, настроенной не на постановку целей, а на помощь в их достижении. Когда ИТ-решение берет на себя автоматизацию и выполнение задач, сформированных на базе подготовленой методологии (глубокого анализа проектной деятельности госструктуры, которая ведет нацпроект, и конкретных рекомендаций по итогам этого анализа) эффективность реализации проекта значительно возрастает.

CNews: Практически все компании-системные интеграторы предлагают не только услуги по поставкам и обслуживанию оборудования и ПО, но и услуги по внедрению комплексных решений и управлению реализуемыми проектами. Чем, на ваш взгляд, в такой ситуации вызвана необходимость привлечения к управлению проектами такой компании, как PM Expert, предлагающей услуги именно в данной области? Каковы ваши ключевые конкурентные преимущества?

Александр Кутузов: Когда управление проектом передается интегратору, его скрытая мотивация, как правило, противоречит конечным интересам заказчика, тем самым определяя для последнего основные риски. В ряде случаев «сухой остаток» по итогам таких проектов — недостигнутая проектом цель, или превышение затрат (из-за «предложенных» интегратором дополнительных вложений, резкого и непредусмотренного повышения стоимости услуг и т.д.). При управлении проектом все-таки оптимален симбиоз: руководитель проекта от заказчика (отстаивает интересы, контролирует соответствие проекта бизнес-целям, курирует соблюдение содержания проекта) и руководитель проекта от интегратора.

Наша компания — одна из немногих в России, оказывающая услуги аутсорсинга управления проектами, и в рамках реализуемых проектов мы часто выступаем на позиции заказчика. Направление аутсорсинга мы развиваем с 2003 года и на сегодняшний день, я думаю, занимаем в нем лидирующие позиции на российском рынке. Наши специалисты привлекаются для реализации внешних проектов по ряду причин, среди которых, помимо значительного опыта управления проектами, также профессиональная сертификация. Сегодня в штате нашей компании уже 17 специалистов, обладающих степенью PMP® — Project Management Professional. Найти в такой «концентрации» профессиональных руководителей проектов, гарантирующих качественный результат, в других компаниях непросто.

Другими причинами передачи управления проектами специалистам PM Expert является стратегическая важность проектов (сроки, бюджет), шквальный рост количества проектов и нехватка собственных ресурсов, обучение персонала через профессионалов. Свою роль в пользу выбора аутсорсинга управления проектами играет ориентированность нашей компании на практику (каждый тренер, консультант, руководитель проектов PM Expert в обязательном порядке располагает успешным опытом реализации проектов). Влияет комплексность наших услуг. В случае если заказчик не готов к передаче управления проектами на аутсорсинг, мы предлагаем ему обучение специалистов для более успешной реализации проектов, при необходимости — услуги по налаживанию в организации проектной деятельности.

Итоговые выгоды заказчика при обращении к услугам внешнего управления проектами — это решение проблемы дефицита квалифицированных ресурсов, возможность реализации большего количества проектов. Организация, передавшая управление проектами на аутсорсинг, повышает качество работ и результатов, профессионализм собственного персонала, улучшает прозрачность и управляемость, снижает затраты.

CNews: Одной из самых острых кадровых проблем России является отсутствие высококвалифицированных специалистов-управленцев. Какие услуги в области обучения в этой сфере предлагает ваша компания? Какие современные образовательные технологии вы используете в своей работе?

Александр Кутузов: Наряду с традиционными очными тренингами по управлению проектами мы выводим на рынок новые форматы обучения. Для руководящего состава госведомств нами разработаны «сжатые» тренинги по управлению проектами продолжительностью вплоть до нескольких часов, которые проводят наиболее опытные тренеры PM Expert. Цель таких тренингов, или мастер-классов, — в максимально четкой форме дать высшему управляющему составу, ограниченному во времени, ключевые знания в области проектного менеджмента, необходимые для правильного видения роли управления проектами в деятельности организации. Курсы для высших чиновников госведомств содержат рекомендации по организации проектной деятельности, дают сведения о показателях эффективности управления проектами, раскрывают ключевые аспекты проектной деятельности на управленческом уровне.

В случае территориальной удаленности специалистов или их высокой занятости мы предлагаем линейку дистанционных курсов по управлению проектами. Сегодня они доступны в корпоративном формате и готовятся к выпуску в открытом. 9 курсов, реализованных нами на текущий момент, посвящены, соответственно, наиболее востребованным аспектам управления проектами и содержат теорию, практические упражнения, контрольные задания. Для повышения эффективности обучения в ходе прохождения дистанционных курсов предусмотрена поддержка тренера (тьютора), в конце глав реализованы тесты. Мультимедийный формат с анимацией по технологии Macromedia Flash, качественная графика делают курсы эффективными и удобными для понимания.

Дистанционное обучение управлению проектами сегодня перспективно по ряду соображений. Дистанционные курсы в корпоративном формате дают государственным организациям возможность создать у себя единую терминологию, облегчающую коммуникации, сформировать на всех структурных уровнях единое понимание подходов, применяемых к управлению проектами. Через корпоративное дистанционное обучение можно заложить основу для формирования проектной культуры, разделяемой всеми сотрудниками, создать предпосылки к формированию корпоративной системы управления проектами. Дистанционное обучение находит прямое применение и в рамках реализуемых в России национальных проектов и может стать одним из способов повышения эффективности выполнения проектных задач. Дистанционные курсы позволяют организовать масштабное обучение всех сотрудников организации, участвующих в проектах, основам управления проектами в рамках ограниченного бюджета, а также без отрыва от работы и в удобное для сотрудников время даже в условиях территориальной распределенности организации.

Для повышения уровня практических навыков руководителей проектов в линейке наших продуктов представлены симуляционные деловые игры по управлению проектами. Бизнес-симуляции максимально полно имитируют среду проекта и позволяют погрузиться в атмосферу особенностей и условий выполнения реальных проектов. Участие в симуляционных деловых играх по управлению проектами позволяет улучшить взаимодействие в командах проектов, на практике увидеть и «прочувствовать» проектные роли, отработать навыки коммуникаций в ходе игровых проектов.

Совмещение дистанционных курсов с симуляционными играми — это эффективный комбинированный формат обучения управлению проектами, сочетающий удобный график изучения теории проектного управления с закреплением полученных знаний на практике, притом без «живых» бюджетных потерь, срывов сроков и провалов на уровне стратегически важных проектов.

CNews: В 2007 году компания PM Expert вошла в группу компаний АРМАДА, известную своими решениями в области информатизации госсектора. Какие перспективы, на ваш взгляд, открываются перед вашей компанией в этой связи?

Александр Кутузов: В составе «Армады» для нас значительно расширены возможности роста. Сегодня заказчики PM Expert могут получить комплексный набор ИТ-услуг, включающий разработку программного обеспечения, широкий спектр ИТ-сервисов, производство аппаратного обеспечения, профессиональное управление проектами.

Обладая широким опытом внедрения информационных систем управления проектами, а также программами проектов, PM Expert может проводить управленческую  экспертизу для систем, внедряемых «Армадой», эффективно подстраивать их под выработанную методологию управления проектами и нужды заказчика.

CNews: Спасибо.