Зачем нужен CIO?
В ИТ-отрасли сегодня настала эпоха "гибкой инфраструктуры данных", что дает предприятию свободу выбора – держать собственные серверные или "уйти в облако", расширять штат ИТ-специалистов или приглашать аутсорсеров. Возникает вопрос, как в этих условиях меняется роль CIO: становится она более технической или же ориентируется на участие в управлении бизнесом, чем должен заниматься ИТ-директор и, глобально, для чего он нужен компании?
"Как обычно зовутся айтишники в России? Директор департамента ИТ, вице-президент по ИТ и так далее. Человек в такой должности обязан брать на себя больше ответственности и инициативы, он должен приходить к руководству и говорить: "Вот мое предложение! Если сделаем так, то получим вот такой результат, вот так все улучшим, вот так оптимизируем. Я гарантирую это". CIO – это локомотив, он тащит бизнес вперед. Он знаком с новыми технологиями и инфраструктурой своего предприятия, поэтому должен предлагать лучшие решения", – оппонирует Галкин Олегу Вайнбергу с его осторожным продвижением ИТ-инициатив.
"Кому нужно расширение полномочий? – не соглашается Анатолий Тенцер. – Окружающим – нет, зачем им еще один топ? Ему самому? Это зависит от амбиций и способностей".
Олег Вайнберг в свою очередь полагает, что ИТ-директор обязательно должен входить в совет директоров: "CIO или член совета директоров или мальчик для битья, третьего не дано. В этом заинтересована организация, поскольку это позволит CIO принимать решения проактивно. В принципе, если в организации есть четко прописанная и реализуемая стратегия развития, CIO может ей руководствоваться, и тогда нет нужды получать информацию на уровне совета директоров. Но где вы видели в России такие организации?"
Чаще всего ИТ-директоров обвиняют в излишней зацикленности на "железе", невозможности увидеть стратегию предприятия и заглянуть "дальше серверной"
Михаил Сергеев призывает оставить амбиции CIO в покое и заняться образованием собственников. CIO должен выполнять ровно столько, сколько требуется компании в рамках ее стратегии, считает он.
Профессиональные "заболевания"
Чаще всего ИТ-директоров обвиняют в излишней зацикленности на "железе", невозможности увидеть стратегию предприятия и заглянуть "дальше серверной". Когда же CIO проявляет инициативу, он рассматривает ИТ не как инструмент реализации стратегии бизнеса, а как средоточие его разумного существования, и накладывает свое "гиковское мироустройство" на происходящие в компании процессы.
Олег Вайнберг предлагает CIO избегать излишнего и неосознанного "геройства": "В психологии есть такая модель – треугольник Карпмана. Спасатель-Агрессор-Жертва. Это тот треугольник, в котором крутится российский CIO. Он "знает как надо", "инноватор", "модернизатор" и вообще самый интеллектуальный. Поэтому он начинает спасать организацию и ее подразделения, предлагая новые системы и методы работы. Как положено "герою", он делает это агрессивно и периодически становится жертвой. Как известно, в модели Карпмана нет выигравших, рано или поздно проигрывают все. CIO стоило бы отдать бизнесу его ответственность и устраниться от этих игр".
Анатолий Тенцер не углубляется в психологию, а просто напоминает, что главная проблема ИТ-директора – в отсутствии понимания своей роли и возможностей в бизнесе компании: "Как следствие – CIO самоустраняется на ее обочину: "Вы мне скажите точно, что делать и я обеспечу". Это уже не топ-менеджер".
Если менять – то кого или что?
Андрей Галкин предлагает ставить перед ИТ-директором конкретные задачи, которые можно определить во внутреннем SLA и постепенно "подкручивать", задавать темп. А если CIO не справляется – однозначно увольнять. Хотя такие проблемы бизнеса касаются не только CIO, уточняет Галкин: "Если бизнес порастает мхом и не развивается, то тут и ИТ не поможет".
С Андреем Галкиным соглашаются и другие эксперты: CIO должен получить четкую стратегию или, поскольку четкая стратегия для российских компаний редкость, – разработать ее сам. По мнению Олега Вайнберга, жизненный цикл процесса изменения в ИТ составляет около двух лет, и это нужно учитывать в стратегии CIO – заранее принять меры, чтобы через 2-3 года развитие организации не замедлилось из-за ИТ. При этом Олег советует учить ИТ-директора основам стратегического управления или брать обученного, чтобы не пришлось его увольнять.
Анатолий Тенцер тоже рекомендует не менять одного CIO на другого, а рассматривать перспективы его карьерного роста. Если же случай клинический и связан с неспособностью поддерживать непрерывность бизнеса, с растратами и хищением средств – увольнять непременно.
Михаил Сергеев считает обновление бизнес-процессов и персонала естественной реакцией на конкурентную среду и предлагает менять CIO, если ИТ-система предприятия не соответствует стратегии бизнеса.
CIO и инновации
Как показывает практика, российские CIO с осторожностью относятся к инновациям и плохо понимают, к чему призывают лидеры технологий на известных международных конференциях. Возможно, им больше важна стабильность работы ИТ-инфраструктуры. К тому же в корпоративных средах (в отличие от розничного рынка) новые технологии, пройдя все стадии утверждения, тестирования и согласования, успевают устареть.
ИТ-директор не вправе идти на неоправданный риск, считает Марат Хайретдинов. Бизнес не должен страдать от инноваций, поскольку от деятельности ИТ-блока зависит результативность всей организации: "Все применяемые решения должны быть обкатаны в тестовом режиме, чтобы свести до минимума вероятность форс-мажоров".
Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a3055
