Зачем нужен CIO?
В ИТ-отрасли сегодня настала эпоха "гибкой инфраструктуры данных", что дает предприятию свободу выбора – держать собственные серверные или "уйти в облако", расширять штат ИТ-специалистов или приглашать аутсорсеров. Возникает вопрос, как в этих условиях меняется роль CIO: становится она более технической или же ориентируется на участие в управлении бизнесом, чем должен заниматься ИТ-директор и, глобально, для чего он нужен компании?
"Инновации в масштабе бизнеса затевают очень редко, – согласен с представителем Сбербанка Анатолий Тенцер. – На конференциях выступают сотрудники вендора, это они лоббируют продажи новых оборудования и продуктов и старательно пытаются сделать из ИТ-директора своих лоббистов. В 99% процентах случаев "инновации" – это новый сервер, который к изменению работы фирмы вообще никаким боком не стоит".
Как замечает Олег Вайнберг, иногда ИТ-директор сам лоббирует инновации: "Но это плохо кончается, вспомните треугольник Карпмана. Не надо брать чужой груз. Если несешь свое – четко понимаешь, когда надо остановиться. Нести чужой груз – патентованный способ профессионального выгорания. Думается, что самый правильный способ, это если CIO будет для себя выявлять и анализировать проблемы в организации и делать так, чтобы функциональные директора оказывались осведомленными о новых технологиях и революционных решениях".
CIO и аутсорсинг
Марат Хайретдинов считает, что обращаться к сторонней компании имеет смысл. Несомненно, свои ресурсы дешевле в денежном выражении, но требуется немало времени и сил на подбор и подготовку сотрудников, и если необходимо "совершить прорыв в сжатые сроки", а своих компетенций недостаточно – лучше обратиться к аутсорсеру. "Функции, не связанные с предоставлением сотрудникам административных прав пользователя, можно безболезненно переводить на аутсорсинг или аутстаффинг – например, обслуживание рабочих мест сотрудников, техники, первая линия ИТ-поддержки. Главное при этом – обеспечить безопасность информации, соблюсти сохранность коммерческой тайны", – поясняет Хайретдинов.
Нужно учить ИТ-директора основам стратегического управления или брать обученного, чтобы не пришлось его увольнять
По опыту Галкина, профессионалы охотно передают бизнес-процессы на аутсорсинг, но на этапе выбора модет возникнуть проблема: "Чаще всего CIO выбирают сервис-провайдера по цене, реже – по SLA и составу услуг. В итоге подрядчики очень долго запускают проекты, а из-за демпинговых цен не выдерживают и без того скудные SLA. Сервисные сети работают плохо, и если в Москве сервис еще сносный, то в регионах он не выдерживает никакой критики.
Естественно, есть опытные CIO, которым важен уровень предоставляемых услуг и они интересуются о положительном опыте работы аутсорсера в подобных проектах, о скорости запуска, а не просто о масштабах сокращения затрат. Первостепенная задача аутсорсинга – повысит эффективность бизнес-процессов. Не все CIO об этом знают, поэтому не всегда остаются на своих должностях".
Анатолий Тенцер полагает, что нормальный аутсорсинг – экономически более выгодный, чем собственный ИТ-отдел, и с достаточным качеством. Однако нормального аутсорсинга в России почти нет, сетует он: при соизмеримом качестве сервис оказывался дороже.
Зато Олег Вайнберг очень положительно относится к аутсорсингу: "В бытность мою CIO, а потом директора по инновациям торговой сети "Кей", практически все ключевые точки перекрывались аутсорсингом. Оракл, "1С", Linux". При этом, замечает он, надо понимать, что аутсорсинг обычно не повышает качества – он повышает стабильность работы предприятия.
"Эволюция аутсорсинга в нашей стране идет далеко не семимильными шагами. Еще несколько лет назад именно ИТ-директора тормозили процесс, опасаясь, что аутсорсинг сократит их влияние и значимость, – анализирует ситуацию Михаил Сергеев. – Но основная проблема этой модели сегодня – в ее осознании собственниками. До сих пор российский бизнес находится во власти стереотипов: отдать процесс на аутсорсинг – значит потерять контроль".
Казалось бы, экономическая логика проста: ответственность CIO предприятия ограничивается размером его зарплаты, а ответственность аутсорсера в рамках SLA принципиально иная даже в денежном выражении. К сожалению, экономические выкладки все еще проигрывают субъективным ощущениям собственников. "Принцип "своя рубашка ближе к телу" все еще превалирует", – сетует Михаил. Причем практика показывает, что не только собственник, но и ИТ-директор по-прежнему бережет свои полномочия.
Что делать CIO?
По мнению экспертов, CIO целиком и полностью отвечает за обеспечение бизнес-процессов и обязан их обеспечить. "Порой, конечно, у CIO есть оправдание, – рассуждает Андрей Галкин. – Руководство просит оптимизации, однако воли на серьезные решения нет. То у топ-менеджеров, то у самих CIO".
Причины "нерешительности" CIO вполне закономерно лежат в моральной, психологической плоскости. Даже если оптимизация ИТ-инфраструктуры вызвана срочной необходимостью, нередко ИТ-директор боится отступить от статуса-кво: работает и хорошо. Бывает так, что процессы оптимизации пускают на самотек, их слабо контролируют, и проект растягивается на долгие месяцы.
При этом, как утверждает Андрей Галкин, радикальные изменения в короткие сроки возможны – несмотря на структуру, масштаб и род деятельности предприятия. По его словам, в "Кредит Европа банке" оптимизация прошла в очень сжатые сроки – вице-президент банка Мурат Акдедепынар дал ИТ-департаменту неделю.
"У банка в оупенспейсах стояло около 650 машин, рассказывает Галкин. – Мы предложили оптимизировать его печатную инфраструктуру, и вместо малокопийных персональных машин поставить многокопийные "скорострелы" – их потребовалось около 70. В результате сокращены затраты и парк техники, никто ничего лишнего не печатает".
По сути, даже если ИТ-директор оптимизирует подобный небольшой (для банка) участок, это влияет на общее повышение эффективности. В данном случае руководство компании проявило волю, но стоит заметить, что CIO банка не тормозил, а поддерживал процесс.
Поэтому при наличии возможности нужно не бояться действовать, идти на конфликт с устоявшимся положением дел, утверждает Андрей Галкин, ведь рассуждать об оптимизации – все равно что выходить из кабины пилота и подсаживаться к пассажирам.
Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a3055
